Zwar gibt es kaum ein industrielles Unternehmen, das sich nicht mit Industrie 4.0 und damit mit Digitalisierung beschäftigt, doch verfolgen viele bislang nur Insellösungen. Da geht es um Maßnahmen in der Produktion, der Qualitätssicherung, dem Vertrieb oder der Logistik, doch nicht um die gesamte Organisation. Auch die Tatsache, dass dieses wichtige Thema nur in weniger als der Hälfte aller Unternehmen Chefsache und stattdessen die IT-Abteilung federführend ist, zeigt, dass viele noch nicht die Dimension erkannt haben. Denn der infrastrukturelle und technische Wandel ist heute schon relativ leicht erreichbar. Will ein Unternehmen aber eine wirklich native digitale Transformation der Organisation sowie von Wertschöpfungsketten und Prozessen realisieren, ist eine wesentlich größere Herausforderung die Implementierung von digitalen Prozessen und eine organisationale Veränderung. Dies bedeutet zugleich einen Change im Mindset, der für einen nachhaltigen Erfolg unbedingt erforderlich, allerdings mit am schwersten umzusetzen ist. Damit verbunden ist ein tiefgreifender Eingriff in Arbeitsweisen und Anforderungsprofile. Denn für die meisten Unternehmen wird dieser Wandel neben den technischen und organisatorischen Veränderungen auch kulturelle und menschliche Aspekte umfassen. Grund dafür ist, dass viele Betriebe zu wesentlichen Teilen noch in analog geprägten Prozesswelten und Strukturen leben. Vielfach besteht zwar die Überzeugung, man nutze ja bereits digitale Werkzeuge, doch werden diese häufig nur zur Abwicklung eigentlich noch analoger Prozesse eingesetzt. Wenn beispielsweise an Projekten in der Entwicklung digital gearbeitet werde, dabei aber nicht jedes Element mit allen vorliegenden Informationen vernetzt ist sowie Mitarbeiter daran nur im gegenseitigen Austausch nacheinander und nicht gleichzeitig in Echtzeit Veränderungen vornehmen, dann sei das immer noch ein analoger Vorgang und keine intelligente Vernetzung der Datenbasis.

Management muss Digitalkompetenz aufbauen

Die Mitarbeiterführung muss sich vor diesem Hintergrund vollkommen verändern. Während sich Führungskräfte in traditionellen, hierarchisch geprägten Unternehmen häufig noch als Masterminds, Überwacher und Rahmensetzer verstehen, ist in digital geprägten Unternehmen ein anderes Selbstverständnis erforderlich. Hier gilt es für die Führungskraft vielmehr, als Mitlernender, Motivator, Moderator, Atmosphärenschaffer und Vernetzer zu agieren. Vorgaben und Kontrollen verlieren in einer solchen Umgebung ihre Berechtigung. Das trifft ebenso auf den heute oftmals noch der Führungsmannschaft vorbehaltenen Wissensvorsprung zu. In digital agierenden Unternehmen lösen sich solche Strukturen auf. Hier sollten alle eingebundenen Mitarbeiter Zugang zu sämtlichen relevanten Informationen haben.

Führungskräfte müssen also mehr und mehr loslassen und ihren Mitarbeitern, deren Kompetenz und Engagement vertrauen. Damit einher geht eine höhere Eigenverantwortung für jedes Teammitglied. Diese Chancen, die sich Mitarbeitern in digital transformierten Unternehmen eröffnen, bedingen wiederum, dass sie sich ebenso ein verändertes Mindset aneignen und bereit sind, sich aktiv und unternehmerisch in der neuen Umgebung einzubringen sowie mehr Verantwortung zu übernehmen.

Die Aufgabe der Unternehmensführung ist es, ihren Mitarbeitern zu helfen, digitale Fähigkeiten gezielt zu entwickeln. Dies kann zum Beispiel mit Schulungen oder Workshops erfolgen. Ziel dabei ist es unter anderem, die Bereitschaft zur Übernahme von Ergebnisverantwortung oder abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu gestalten. Zudem ist es wichtig, etwaigen Unsicherheiten bei der Belegschaft entgegenzuwirken und die Chancen für jeden Einzelnen attraktiv aufzuzeigen. Möglichkeiten dafür sind beispielsweise die Eröffnung individueller Karrierepfade, die Incentivierung von Lernagilität und Veränderungswilligkeit, freie Kombinationsmöglichkeiten zwischen monetärer oder nicht-monetärer Kompensation oder eine Neudefinition des Begriffs Work-Life-Balance.

Weg zur digitalen Transformation

Für den erfolgreichen Schritt eines Unternehmens zu einer ganzheitlichen nativen Digitalisierung ist es wichtig, eine konkrete Vision zu formulieren: Wo soll es hingehen, was soll erreicht werden und welche Missstände sind zu beheben? Danach gilt es, den digitalen Reifegrad der Organisation zu spiegeln. Wo steht das Unternehmen und welche Maßnahmen sind zu treffen, um die Basis für eine digitale Transformation zu legen? Wichtig ist es darüber hinaus, die bestehenden Prozesse und Datenstrukturen erst zu optimieren und dann zu digitalisieren. Denn nur, wenn diese wirklich digital sind, sind Verbesserungen zu erreichen. Im Kern noch analoge Strukturen digital zu unterstützen bringt nicht den Erfolg im erhofften Ausmaß.

Sinnvoll ist es zudem, sich nicht gleich zu große Ziele zu setzen und erstmal ein überschaubares Pilotprojekt zu definieren, das möglichst schnell positive Ergebnisse erwarten lässt. So können Unternehmen die Machbarkeit und Akzeptanz einer digitalen Lösung absichern. Und schließlich ist bei der Implementierung der erforderliche Change-Aufwand nicht zu unterschätzen. Die von der Veränderung betroffenen Mitarbeiter gilt es einzubinden und mitzunehmen, was eine viel größere Herausforderung ist als die technische Umsetzung.

Unternehmen, denen es gelingt, den hohen Ansprüchen einer durch die digitale Transformation veränderten Führung und Kultur gerecht zu werden, Mitarbeiter weiterzubilden, zu motivieren und auf dem Weg zur umfassenden Digitalisierung mitzunehmen, werden letztlich die gewünschte Nachhaltigkeit der Verbesserung erreichen und beträchtliche Potenziale realisieren können. Dass diese hinsichtlich der Effizienzsteigerung und durch Erzielung höherer Umsätze auf der Basis einer ausgeweiteten Wertschöpfungskette beträchtlich sind, ist unbestritten.

Dr. Clemens Eckert, Partner bei Maexpartners / ag