Die Herausforderungen, vor denen Unternehmen im Zuge des ersten Corona-Lockdowns standen, sind bekannt. Verkaufsprognosen mussten kurzfristig um 30 Prozent und mehr nach unten korrigiert werden, Werke wurden geschlossen, Mitarbeiter in Kurzarbeit geschickt, Liefernetzwerke hatten erhebliche Synchronisationsprobleme und Betriebe mussten teilweise Notfallpläne starten. Im April dieses Jahres hatten dann durch den tagelangen Stau im Suez-Kanal nicht nur Automobil-Hersteller mit Teile-Engpässen zu kämpfen. Eine integrierte Lösung aus Sales & Operation Planning (S&OP) und Supply Chain Management hätte betroffenen Unternehmen erlaubt, schnell auf diese Einflüsse zu reagieren und sowohl das interne als auch externe Netzwerk umzuplanen. Darüber hinaus hätte eine solche Lösung wertvolle Erkenntnisse geliefert, welche Teile fehlen oder sich verspäten würden, und hätte Alternativen für die Produktionsplanung in Abhängigkeit der Teilebelieferung aufgezeigt.

In diesem integrierten Ansatz werden nicht nur die Produktion oder die Logistik betrachtet, sondern der Gesamtprozess, bei dem ein Rädchen ins andere greifen muss: Der Vertrieb plant Verkaufsmengen und bestellt für eine ideale Marktversorgung bei der Produktion. Der Produktionsplaner erstellt den Plan für die Produktion der Primärprodukte und übergibt anschließend an Logistik, Einkauf und Disposition für die Beplanung des Liefernetzwerkes. An dieser Stelle muss die Logistik beispielsweise wissen, welchen Grad an Flexibilität das System benötigt, um das Liefernetzwerk inklusive des Transports optimal beplanen zu können.

Zum Schluss rundet eine kollaborative Entscheidungsfindung diesen Prozess ab. Dabei entscheiden die beteiligten Abteilungen oder Gewerke darüber, wo investiert werden muss – bei der Kapazität oder dem Vertrieb. Bei zu hohen Beständen kann eine Marketingkampagne den Verkauf anschieben. Das Ziel dieses Prozesses ist ein eingeschwungener S&OP-Plan. Den von allen beteiligten Abteilungen freigegebenen Plan begleitet ein striktes Controlling inklusive monetärer Bewertungen. Plan-Alternativen können so ausgewählt werden, dass die profitabelsten Pläne im System angezeigt werden und beispielsweise Investitionen abgesichert sind. Dabei identifiziert und visualisiert das S&OP-System Mismatches: wo sind Bedarfe und Kapazitäten nicht synchronisiert, wo passen sie nicht zusammen, wo gibt es einen zu großen Bestand, wo ist bei steigenden Bedarfen ein Engpass zu erwarten?

Planung in Szenarien

Wer eine solche Lösung in einem Unternehmen einrichten will, muss darin zunächst jegliche Produktstruktur abbilden, von Primärprodukten in allen Varianten bis zu den in Teilebedarfe aufgelösten Stücklisten, die in den eigenen Fabrikhallen gefertigt oder von Drittanbietern geliefert werden. Anschließend müssen unterschiedliche Netzwerke modelliert werden, wie die Vertriebsstruktur oder das Liefernetzwerk. Dies setzt an der untersten Ebene an, beim Retailpunkt, der beispielsweise ein Autohändler, ein Distributor oder ein Importeur oder eine ganze Länderorganisation sein kann. An allen Knotenpunkten der Hierarchien im Vertriebsnetzwerk erfolgen lokale Planungsschritte. Während der Händler nur den eigenen Abverkauf plant, achtet die Landesorganisation eines Unternehmens darauf, dass bei den Händlern komplementäre Produktmixe vorhanden sind und das ganze Land als Markt profitabel ist. Die hier abgelegten Informationen bilden die Grundlage für die Planung bzw. die Planungsobjekte. Für diese Objekte stellt die Software automatisch Schnittstellen bereit, um Daten einzulesen und zu exportieren. Zeitcharakteristiken lassen sich beliebig konfigurieren – bis zu 15 Jahre in die Zukunft und bis zu fünf Jahre in die Vergangenheit. Die Planung selbst kann in Tages-, Wochen-, Monats- oder eben Jahreszeitscheiben erfolgen.