Gut gemachte Hausaufgaben

Neugier geweckt
Bei denen, die solche Meldungen rausschicken dürfen, wollte ich mich doch gern einmal umschauen. Vielleicht haben die Erfolgreichen ja besondere Konzepte? Und da sind Dietmar Hermle, Sprecher des Vorstands, und Udo Hipp, Leiter Marketing (und für die Fachpresse zuständig), um Antworten nicht verlegen. Doch zuerst will ich Fertigung und Montage sehen.

Natürlich ist das kein Problem. Erstens haben die Schwaben damit gerechnet und zweitens ist das Standard: Jeder der sich für das Unternehmen oder die Produkte interessiert, ist denen willkommen — nach Anmeldung, selbstverständlich. Dietmar Hermle: “Wir haben keine Geheimnisse und nichts zu verstecken — jedenfalls nichts, was Produktion und Montage angeht. Nur unsere Entwicklungsabteilung, die bleibt Besuchern verschlossen.”

Erste Gäste treffen wir auch gleich im Vorführraum. Alle Maschinen des aktuellen Programms stehen da einsatzbereit in Reih¿ und Glied. Die meisten auch von Kunden, Interessierten und Teilnehmern von hausinternen Schulungen umlagert. Dietmar Hermle: ¿Ein ganz wichtiger Baustein der Verkaufsstrategie. Heute kauft niemand mehr nur nach Augenschein und Preis. Vorführungen, eigene Probearbeiten, Problemlösungen an Werkstücken der Kunden, optimieren der Bearbeitungsabläufe für ganz konkrete Aufgabenstellungen und Schulung an Maschine und Steuerung gehören unbedingt zum Verkaufsgespräch. Und über die Preise, da sollten wir nachher im Büro noch einmal sprechen.¿ Weiter geht¿s, mitten ins Geschehen. Die Produktion läuft auf vollen Touren. Bearbeitungszentren, Dreh-, Fräs- und Bohrmaschinen, alles überwiegend modern und neu ¿ aber Standard für eine optimierte Fertigung. Doch dann stehen wir vor einem wirklich tollen Ding. ¿Unser Schmuckstück¿, schaltet sich Udo Hipp ein und unterbricht mein Staunen. ¿Das Fertigungszentrum für Großteile arbeitet rund um die Uhr, nachts in mannloser Schicht. Hier steht das Kernstück unseres ,Konzeptes 2000¿, auf das wir noch zu Sprechen kommen.¿

Dann führt der Weg durch die Blechbearbeitung mit Scheren, Abkantpressen und einer Stanz/Nibbel-Maschine. Dort wird gerade ¿umgebaut¿, bei laufender Produktion selbstverständlich. Zentraler Punkt dieser Abteilung soll die neue Laserschneid- und Stanzmaschine von Trumpf werden. Alles schon bestellt, zu diesem Zeitpunkt wahrscheinlich schon in Betrieb. Nebenan sind die Lackierer am Werk. Auch sie haben recht moderne und hoch automatisierte Anlagentechnik zur Verfügung.

Besondere Ruhe und Konzentration strahlt die Montage aus. Hier arbeiten kleine Gruppen von zwei bis drei Mann jeweils an einer Maschine. Die Monteure sind es, die aus präzise bearbeiteten Komponenten ein exakt funktionierendes Gesamtsystem zusammenfügen. Sehr hoch spezialisierte Leute. Und wenn die mal häufiger miteinander reden, auffällig viel erklären müssen, dann wird entweder gerade ¿der Neue¿ eingearbeitet oder einer aus der Servicemannschaft auf den neuesten Stand gebracht.

Grundsätzlich beeindrucken in Produktion und Montage nicht nur Sauberkeit und Ordnung, sondern auch ergonomisch durchdachte Arbeitsplätze und die helle, freundliche Umgebung. Haben Sie in einer Produktionshalle schon mal strahlend weiße Wände gesehen? ¿Graue Wände werden auch dreckig und müssen regelmäßig gesäubert werden, weshalb also nicht helles, freundliches Weiß?¿ Und Dietmar Hermle liegen noch andere Gründe am Herzen: ¿Wir haben hier nur hoch qualifiziertes Personal. Jeder hat seine bestimmten Aufgaben, jeder ist wichtig, jeder trägt mit vollem Einsatz zu Ganzen bei. Weshalb sollten die Mitarbeiter in den Büros schönere Umgebungsbedingungen haben, als die in der Fertigung? Und außerdem leben wir von der Präzision und damit von der Motivation unser Spezialisten.¿

Hausaufgaben gemacht!
Im Laufe einer Hochkonjunktur ist es recht einfach, ansehnliche Gewinne zu erwirtschaften. So war es denn auch im Werkzeugmaschinenbau noch Anfang der 90er Jahre möglich, durch Einsparungen, Investitionsstopps und sanften Personalabbau auf den Beginn des Konjunktureinbruchs zu reagieren. Aber schon 1993 war es mit den sanften Maßnahmen vorbei: Sparen, Sparen und nochmals Sparen; Vorruhestand, Entlassungen; Produktpaletten-Bereinigung, Gesundschrumpfen. Und 1994 herrschte in dieser Branche der ¿Ausnahmezustand¿: Alles weg, was Miese macht! Betriebsstätten-Zusammenlegungen. Übernahmeangebote. Dumpingpreise. Erste Konkurse. Und als es 1995 wieder etwas bergauf ging, da hatten die meisten Unternehmen sich so ¿gesundgeschrumpft¿, daß sie kaputt waren: Know-how im Vorruhestand, Serviceangebot zusammengestrichen, veraltete Produktionsanlagen, Eigenkapital als Fremdwort, Kunden, die auf ¿alten¿ Angeboten herumpochten und nicht bereit waren, nun wieder reguläre Preise zu bezahlen.

Natürlich ist auch Hermle durch dieses Tal gegangen, doch einiges müssen die anders gemacht haben. Denn mit der Konjunkturerholung sind die gleich durchgestartet. Dietmar Hermle: ¿Wer im Werkzeugmaschinenbau heute noch nicht Geld verdienen kann, der hat seine Hausaufgaben nicht gemacht! Wir alle hatten ja in den vergangenen Jahren viel Zeit zum Nachdenken und wir sind für uns zu einigen wegweisenden Überlegungen gekommen, die wir auch umgesetzt haben.¿

Konzept 2000
Im ¿Brief an die Aktionäre¿ vom 30. 9. 97 liest sich das so: ¿Unser 1995 eingeleitetes Konzept 2000, mit dem wir unseren Standort Gosheim sichern, können wir voraussichtlich 1998 vorzeitig abschließen. Im Rahmen dieses Programms wurden die Abläufe in und zwischen den verschiedenen Unternehmensbereichen optimiert. Neben Rationalisierungseffekten haben wir auch ein verändertes, bereichsübergreifendes Bewußtsein bei unseren Mitarbeitern erreicht. In diesem Jahr wurden der Materialfluß und die Logistik weiter verbessert. Dazu haben wir die Baugruppenmontage und die Arbeitsvorbereitung umstrukturiert, der Lade- und Lagerbereich wurde umgebaut. Noch 1997 werden wir als vorläufig letzten Schritt mit der Reorganisation der Blechbearbeitung beginnen.¿ Und als ich nur vier Wochen später dort war, ging¿s in der Blechbearbeitung schon hoch her. Dort sind Macher am Werk!

¿Das Konzept 2000 baut auf den Kundenwünschen auf. Früher haben wir Maschinen entwickelt, für die dann Käufer gesucht wurden. Heute sprechen wir gemeinsam mit den Kunden Maschinenkonzepte durch, die genau auf deren Bedarf zugeschnitten sind. Und dann kommt das Konstruktionsbüro ins Spiel, das die Aufgabe hat, diese Kundenwünsche in Zusammenarbeit mit der Produktion so umzusetzen, daß die Maschinen hier am Standort Deutschland wettbewerbsfähig herstellbar sind.¿ Eine gewaltige Herausforderung, denn jetzt ist Denkarbeit im Team notwendig:

Welche Teile, Baugruppen oder Komponenten fertigen wir selbst? Was können wir günstig zukaufen?
Ist ein Baukastensystem (Aufbau aus Standardelementen) möglich?
Wie muß unsere Fertigung ausgerüstet und aufgebaut sein, um wirtschaftlich arbeiten zu können? Was ist automatisierbar?
Wie können wir (teure) Handarbeit auf ein Minimum reduzieren?
Was muß wirklich präzise bearbeitet werden? Was ist funktionswichtig, was nur Optik?
Welche Maschinen lassen wir rund um die Uhr laufen? Wie organisieren wir notwendige Schichtarbeit?
Ist es überhaupt sinnvoll, Arbeitszeiten und Arbeitsabläufe vorzugeben? Weshalb organisieren sich die Mitarbeiter nicht selbst?
Was bringt uns mehr Flexibilität? Wie reagieren wir auf ¿Schübe¿ im Auftragseingang?
Alle diese Überlegungen fließen im Konzept 2000 zusammen. Und die meisten Eckpfeiler dieses Konzeptes sind nicht etwa ¿von oben¿ diktiert, sondern von der Basis erarbeitet worden. Viele abteilungsübergreifende Gespräche zeigten den richtigen Weg, mit dem sich auch alle identifizieren konnten. Jetzt wird in Gosheim so gearbeitet, wie alle Beteiligten es für am sinnvollsten halten: Gruppenarbeit, flexible Arbeitszeiten, optimale Produktionsbedingungen, moderner Materialfluß ¿ und alle sind für das Gesamte verantwortlich, nicht nur für ihre Arbeiten oder das, was in ihrer Abteilung geschieht. Das ¿Wir-Denken¿ steht im Vordergrund, es hat sich jetzt verselbständigt und entwickelt sich von allein weiter. Dietmar Hermle: ¿Das Konzept 2000 war auf fünf Jahre angelegt, sollte eigentlich bis zum Jahr 2000 laufen. Wir könnten es aber schon im nächsten Jahr abschließen. Doch glaube ich, daß diese Art der Zusammenarbeit nie ein konkretes Ende erreicht. Es ist, als habe ein neues Denken das ganze Haus durchdrungen. Das Ganze lebt jetzt, es wird immer wieder Neues kommen.¿

Konstruktive Überlegungen komplettieren das System: Auf nur zwei Mineralguß-Grundgestellen baut das ganze Maschinenkonzept auf. Bearbeitet werden nur die Flächen, die funktionsbedingt entscheidend sind. Teure Handarbeit ist auf das absolute Minimum begrenzt. Der Automatisierungsgrad ist sehr hoch. Die Fertigungstiefe wurde reduziert.

Der Vertrieb ist nun im eigenen Haus ansässig. Das macht es den Gosheimern etwas einfacher, in die Domänen des Wettbewerbs einzudringen. Wer ausschließlich über ein Händlernetz im Markt präsent ist, der hat einen viel schlechteren Stand. Der Hermle-Direktvertrieb kann jetzt kundengerecht am Markt agieren. ¿Deshalb haben wir die größten Zuwächse in Deutschland; nicht wie so viele Unternehmen im Werkzeugmaschinenbau, die nennenswert ausschließlich im Export zulegen¿, ergänzt Udo Hipp.

Hermle konzentriert sich auf den deutschen und den europäischen Markt, solange der genügend Wachstum bietet. Und dieses benötigte Wachstum ist vorhanden. ¿Wobei natürlich die Wettbewerber, die überwiegend im Großraum Bielefeld angesiedelt sind, nicht schlafen. Aber mir sind deutsche Anbieter als Wettbewerber lieber, als irgendwelche Ableger von ausländischen Großkonzernen. Denn wir produzieren hier in Deutschland unter vergleichbaren Bedingungen, weshalb das ¿besser sein¿ im fairen Wettbewerb zu beweisen ist.¿ So sieht das der Chef, verschweigt aber nicht, daß die Preise zur Zeit ein gewaltiges Thema sind.

Einmal versuchen manche Anbieter schon gewonnene Kunden über den Preis am Haus zu halten und zum anderen drängen manche mit Dumpingpreisen in den Markt. Beide Strategien sind zwar erwiesenermaßen erfolglos, zumindest langfristig gesehen, doch kommt es immer wieder zu diesem Vorgehen. Das bringt Unruhe in den Markt und ermutigt die Kunden zu reinen Preisverhandlungen. Dabei sollte der Anschaffungspreis gerade bei Werkzeugmaschinen nicht die entscheidende Rolle spielen. Technologie, Präzision, Automatisierungsgrad, Universalität, Steuerung und Service zählen mehr.

Was nach Dietmar Hermle der Branche große Sorgen bereitet, ist die geringe Ertragslage der Unternehmen des Werkzeugmaschinenbaus. Nur wenige sind in der Lage, das Eigenkapital zu bilden, das für die nächste Konjunkturflaute benötigt wird. Das ist auch nicht im Interesse der Kunden, denn die werden damit von ausländischen Anbietern abhängig. Wobei dann die wenigen deutschen Hersteller, die solche Preiskämpfe überleben können, die Preise ¿diktieren¿ werden. Beispiele gibt es in der Druck- und Textilmaschinenbranche. Das ist kein guter Weg.

¿Wer auch in Zukunft den kompetenten Maschinenpartner mit maßgeschneiderten Lösungen in seiner Nähe haben möchte, der darf diesen nicht durch Preiskämpfe in seiner Existenz gefährden.¿ So sieht das Dietmar Hermle und wer langfristig denkt, wird ihm sicher Recht geben.

Dieter Capelle / Dezember 1997