Antworten sucht Matzler allerdings nicht nur in Studien, Unternehmen und Hörsälen, sondern auch auf dem Rennrad. Als Ultracycling-Weltmeister und Teilnehmer des legendären Race Across America kennt er Situationen, in denen Schlafmangel, Schmerzen und Erschöpfung jede Theorie auf die Probe stellen. In seinem neuen Buch „Wenn du in der Hölle bist, fahr weiter“ beschreibt er, was passiert, wenn Aufgeben zur verlockendsten Option wird und warum gerade in solchen Momenten wichtige Erkenntnisse über Führung, Resilienz und Leistung entstehen. Im Gespräch erklärt er, was Unternehmen von Extremsportlern lernen können und weshalb Höchstleistung oft weniger mit Härte als mit der Fähigkeit zu tun hat, auch unter widrigsten Bedingungen handlungsfähig zu bleiben.

Industrial Production: Sie beschreiben in Ihrem Buch Situationen, in denen Sie trotz Schmerzen, Schlafmangel und massiver Erschöpfung weiterfahren mussten. Welche Parallelen sehen Sie zu Führungskräften in der Industrie, die derzeit mit permanenter Unsicherheit und Veränderungsdruck konfrontiert sind?

Kurt Matzler: Die größte Parallele ist aus meiner Sicht, dass weder Führungskräfte noch Ultracycler heute in einer Welt der Stabilität leben. Beim Race Across America wusste ich nie, was die nächsten Stunden bringen würden: extreme Hitze, Krankheit, Schlafmangel, ein Lungenödem in den Rocky Mountains oder später Shermer’s Neck, bei dem ich nach 2.500 Kilometern meinen Kopf kaum noch halten konnte. Führungskräften geht es ähnlich. Geopolitische Krisen, technologische Umbrüche, KI, Lieferkettenprobleme oder neue Wettbewerber verändern ständig die Spielregeln.

 „Triff keine wichtigen Entscheidungen am Tiefpunkt."

Die wichtigste Lektion lautet deshalb: Akzeptiere, was du nicht kontrollieren kannst, und konzentriere dich auf das, was du beeinflussen kannst. Genau das beschreibe ich im Buch als eine zentrale stoische Haltung. Hitze, Wind, Schmerzen oder Gegenwind liegen außerhalb unserer Kontrolle. Unsere Reaktion darauf jedoch nicht.

Eine zweite Lektion ist: Triff keine wichtigen Entscheidungen am Tiefpunkt. Unter extremer Erschöpfung erscheinen Probleme größer und Lösungen kleiner. Das gilt auf dem Fahrrad genauso wie im Management. Wenn der Druck am größten ist, brauchen Führungskräfte Ruhe, Perspektive und die Fähigkeit, das große Ganze wieder zu sehen.

Und schließlich habe ich gelernt: Wer ein starkes Warum hat, erträgt fast jedes Wie. In schwierigen Zeiten tragen uns nicht Ziele oder Kennzahlen, sondern Sinn, Werte und eine klare Mission. Genau das gibt Menschen und Organisationen die Kraft, weiterzufahren, wenn andere bereits aufgeben.

Sie schreiben: „Erfolg ist kein Ziel. Erfolg ist ein Ergebnis.“ Und Sie beschreiben, wie Sie beim Race Across America in Schwierigkeiten gerieten, als der Podestplatz wichtiger wurde als der eigentliche Sinn Ihrer Mission. Sehen Sie dieselbe Gefahr auch in Unternehmen, wenn Kennzahlen, Renditeziele oder Effizienzprogramme zum Selbstzweck werden?

Absolut. Viktor Frankl hat es treffend formuliert: „Je mehr wir nach Erfolg streben, desto weniger werden wir ihn erreichen.“ Erfolg ist kein Ziel, sondern das Ergebnis von Hingabe an eine Aufgabe, die größer ist als man selbst. Die Jagd nach Erfolg verlagert den Fokus nach außen – auf Status, Anerkennung, Rankings und den Vergleich mit anderen. Dadurch verlieren wir leicht aus den Augen, was Erfolg langfristig tatsächlich hervorbringt: Leidenschaft für die Sache, Sinn, Qualität und die Bereitschaft, sich einer Aufgabe mit ganzer Hingabe zu widmen.

Genau diese Erfahrung habe ich beim Race Across America gemacht. Solange mein Fokus auf dem eigentlichen Sinn lag – dem Finish, dem gemeinsamen Abenteuer mit meinem Team und unserem Projekt zur Ausrottung der Kinderlähmung – lief alles nach Plan. Als der Podestplatz und die Platzierung wichtiger wurden als die Mission, verlor ich meinen inneren Kompass und machte schwere Fehler. Dasselbe passiert in Unternehmen.

 „Erfolg ist kein Ziel, sondern das Ergebnis von Hingabe an eine Aufgabe, die größer ist als man selbst."

Steve Jobs hat diesen Unterschied einmal sehr schön beschrieben. Er sagte, seine Leidenschaft sei es gewesen, eine Firma aufzubauen, die großartige Produkte entwickelt. Der Gewinn sei wichtig gewesen, aber nur deshalb, weil er die Entwicklung großartiger Produkte ermöglicht habe. Als später, in den 1980er Jahren, unter John Sculley das Geldverdienen selbst zum Ziel wurde, habe sich alles verändert: die Menschen, die man einstellt, die Entscheidungen, die man trifft, und die Themen, über die man spricht. Es ist ein feiner Unterschied – aber er bestimmt letztlich alles. Es begann eine Entwicklung, die Apple in den folgenden Jahren zunehmend von seiner ursprünglichen Produktorientierung entfernte und später zu erheblichen strategischen Problemen führte.

Deshalb sehe ich die große Gefahr moderner Unternehmen darin, dass Kennzahlen, Renditeziele oder Effizienzprogramme vom Messinstrument zum eigentlichen Zweck werden. Natürlich braucht jedes Unternehmen Kennzahlen. Aber sie sollten Orientierung geben und nicht den Sinn des Unternehmens ersetzen. Sobald Umsatz, EBIT, Produktivität oder Aktienkurs zum Selbstzweck werden, beginnen Menschen häufig, das System zu optimieren statt Wert für Kunden zu schaffen.

 „Die entscheidende Führungsaufgabe besteht daher darin, den Sinn niemals durch die Kennzahl ersetzen zu lassen."

Das bringt uns zu Goodhart's Law: „Wenn eine Kennzahl zum Ziel wird, hört sie auf, eine gute Kennzahl zu sein.“ Ein klassisches Beispiel dafür stammt aus dem kolonialen Indien. Die britische Verwaltung wollte eine Giftschlangenplage bekämpfen und setzte ein Kopfgeld für jede getötete Kobra aus. Zunächst schien die Maßnahme erfolgreich. Doch bald begannen Menschen, Kobras zu züchten, um die Prämie zu kassieren. Als die Behörden das Programm stoppten, wurden die gezüchteten Schlangen freigelassen – und das Problem war am Ende größer als zuvor. Die Kennzahl „Anzahl getöteter Schlangen“ hatte das eigentliche Ziel verdrängt.

In Unternehmen erleben wir ähnliche Effekte. Wenn Vertriebsmitarbeiter nur am Umsatz gemessen werden, verkaufen sie möglicherweise Produkte, die Kunden nicht brauchen. Wenn Krankenhäuser nur auf Effizienz achten, leidet die Patientenversorgung. Wenn Universitäten ausschließlich Publikationen zählen, steigt die Zahl der Veröffentlichungen, aber nicht unbedingt die Qualität der Forschung.

Die entscheidende Führungsaufgabe besteht daher darin, den Sinn niemals durch die Kennzahl ersetzen zu lassen. Kennzahlen sind wichtig – aber sie sind das Thermometer, nicht die Gesundheit. Gewinn, Wachstum oder Produktivität sind notwendige Ergebnisse erfolgreichen Handelns, aber sie sollten nicht der eigentliche Zweck des Handelns sein. Denn langfristig gilt für Unternehmen genau dasselbe wie für Menschen: Erfolg stellt sich am ehesten dann ein, wenn wir aufhören, ihn direkt zu verfolgen, und uns stattdessen auf die Aufgabe konzentrieren, die ihn überhaupt erst möglich macht.

Das Race Across America gilt als eines der härtesten Rennen der Welt. Was haben Sie dort über die Bedeutung von Planung gelernt? Und wann wird ein Plan zur Illusion, weil die Realität etwas völlig anderes verlangt?

„Kein Businessplan überlebt den ersten Kontakt mit dem Kunden.“ Und Steve Blank sagt gerne: „Niemand außer Venture Capitalists und die späte Sowjetunion verlangen Fünfjahrespläne.“ Dahinter steckt eine wichtige Wahrheit: In einer VUCA-Welt – einer Welt voller Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit – macht die Vorstellung wenig Sinn, die Zukunft präzise vorhersagen zu wollen. Kaum ist ein Plan fertig, ist die Realität schon wieder weiter.

Das stimmt zwar. Aber diese Sichtweise übersieht einen ganz wichtigen psychologischen Effekt der Planung. Niemand kann die Zukunft vorhersagen – aber wir können sie gestalten. Indem wir planen, treffen wir Entscheidungen. Und durch diese Entscheidungen gestalten wir die Zukunft. Planung ist weniger ein Instrument der Vorhersage als ein Instrument der Vorbereitung.

 „Wer plant, wird nicht vor Überraschungen bewahrt. Aber er wird von ihnen seltener überrascht."

Eine meiner Lieblingsgeschichten dazu stammt aus einem Schweizer Militärmanöver. Eine ungarische Aufklärungseinheit geriet während eines Schneesturms in den Alpen in Not und hielt sich für verloren. Die Soldaten waren verzweifelt, bis einer von ihnen eine Karte in seiner Tasche fand. Die Karte gab ihnen Orientierung und Zuversicht. Sie überstanden den Sturm, fanden ihren Weg zurück und retteten sich. Als ihr Offizier die Karte später betrachtete, stellte er erstaunt fest: Es war gar keine Karte der Schweizer Alpen, sondern eine Karte der Pyrenäen. Die Karte war falsch und trotzdem hatte sie ihren Zweck erfüllt. Sie gab Orientierung, Hoffnung und Handlungsfähigkeit.

Genauso funktionieren Pläne. Oft tut es auch ein falscher Plan. Nicht weil er die Zukunft exakt beschreibt, sondern weil er Menschen mobilisiert, ihnen eine Richtung gibt und sie zum Handeln befähigt. Planung schafft Klarheit darüber, was wir erreichen wollen, welche Alternativen wir haben und wie wir auf Schwierigkeiten reagieren könnten. Wer plant, denkt in Szenarien. Wer plant, analysiert Risiken. Wer plant, entwickelt Alternativen. Deshalb gilt für mich der alte Grundsatz: „Plan for the worst, hope for the best.“

Beim Race Across America hatten wir praktisch alles bis ins Detail geplant: Schlafzeiten, Ernährung, Leistungswerte, Material, Wetter, Streckenabschnitte und zahlreiche Wenn-Dann-Szenarien. Natürlich kam es trotzdem anders. Nach rund 2.500 Kilometern entwickelte ich Shermer’s Neck – ein typisches Ultracycling-Problem, bei dem die Nackenmuskulatur so erschöpft ist, dass man den Kopf kaum noch halten kann. Das stand nicht in unserem Drehbuch. Aber gerade weil wir so intensiv geplant hatten, waren wir auf Unvorhergesehenes vorbereitet. Wir hatten sofort einen Plan B. Als der nicht ausreichte, einen Plan C. Und wenn nötig, auch einen Plan D.

Die detaillierte Planung gab uns nicht die Kontrolle über die Zukunft. Aber sie gab uns die Fähigkeit, schnell und ruhig auf Veränderungen zu reagieren. Genau darin liegt der eigentliche Wert von Planung. Dwight D. Eisenhower brachte es auf den Punkt: „Plans are useless, but planning is indispensable.“ Oder anders formuliert: Der Plan selbst ist oft schon nach kurzer Zeit wertlos. Der Denkprozess, der hinter dem Plan steht, bleibt unbezahlbar.

Meine wichtigste Lektion aus dem Race Across America lautet daher: Verwechsle Planung nicht mit Vorhersage. Gute Planung bedeutet nicht, die Zukunft zu kennen. Gute Planung bedeutet, auf verschiedene Zukünfte vorbereitet zu sein. Wer plant, wird nicht vor Überraschungen bewahrt. Aber er wird von ihnen seltener überrascht.

Sie beschreiben Negativitätsbias als eine Art mentale Falle: Obwohl objektiv vieles gut lief, haben Sie fast nur noch Probleme wahrgenommen. In Unternehmen sind Führungskräfte darauf trainiert, Risiken, Fehler und Abweichungen zu erkennen. Wie verhindert man, dass dieser notwendige Problemblick irgendwann den Blick auf Fortschritte, Chancen und Stärken verdrängt?

Das ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben überhaupt. Im Race Across America bin ich in eine Negativitätsfalle geraten: Ich sah nur noch Halsschmerzen, Atemprobleme und Nackenprobleme und übersah völlig, dass ich schneller war als 2022, weniger Schlafprobleme hatte und immer noch in der Spitzengruppe fuhr.

Das ist kein persönlicher Fehler, sondern zutiefst menschlich. Evolutionsbedingt achten wir deutlich stärker auf Gefahren als auf Chancen. Für unsere Vorfahren war es wichtiger, den Säbelzahntiger zu bemerken als den schönen Sonnenuntergang. Psychologen sprechen vom Negativitätsbias. Negative Ereignisse wirken etwa viermal stärker auf uns als positive. Vereinfacht gesagt: Es braucht ungefähr vier positive Erfahrungen, um die Wirkung einer negativen auszugleichen.

Der erste Schritt ist deshalb, negative Gedankenschleifen überhaupt zu erkennen und bewusst zu machen. Wenn wir merken, dass sich unsere Gedanken nur noch um Probleme, Risiken und Defizite drehen, haben wir bereits einen wichtigen Teil der Kontrolle zurückgewonnen. Dann können wir den Fokus bewusst erweitern und uns fragen: Was läuft eigentlich gut? Welche Fortschritte haben wir gemacht? Welche Chancen ergeben sich daraus?

Für Führungskräfte gilt deshalb: Probleme analysieren, aber Fortschritte feiern. Wer nur auf Risiken, Fehler und Abweichungen schaut, verliert Motivation und Zuversicht. Gute Führung bedeutet, beides gleichzeitig zu sehen: die Probleme, die gelöst werden müssen, und die Fortschritte, die bereits erzielt wurden. Oder wie ich es im Buch formuliere: Denke nicht ständig daran, wie weit es noch ist, sondern achte auf die kleinen Fortschritte – die „Small Wins“. Sie geben Energie, Zuversicht und die Kraft, weiterzumachen.

Viele Produktionsunternehmen streben nach maximaler Effizienz. Im Extremsport entscheiden jedoch oft Reserven über Erfolg oder Scheitern. Brauchen Unternehmen heute mehr Redundanz und Resilienz statt der letzten Effizienzprozente?

Absolut. Im Race Across America hat Erfolg nicht der Fahrer, der seine Ressourcen zu 100 Prozent ausreizt, sondern jener, der Reserven hat, wenn etwas schiefgeht. Genau das erleben wir heute auch in Unternehmen. Maximale Effizienz macht Systeme oft fragil. Wer jede Redundanz eliminiert, hat keine Puffer mehr für Krisen, Lieferengpässe oder unerwartete Veränderungen. Die Zukunft gehört deshalb nicht den effizientesten, sondern den resilientesten Organisationen. Oder anders gesagt: Ein Unternehmen sollte so effizient wie möglich sein – aber niemals auf Kosten seiner Überlebensfähigkeit.

Sie beschreiben Reframing als konkrete Leistungsstrategie im Moment hoher Belastung. Was versteht man genau darunter und wie trainiert man diese Fähigkeit, ohne in Schönfärberei zu rutschen?

Arnold Schwarzenegger sagte einmal: „Ich liebe den Schmerz, der mich zum Champion macht.“ Genau das beschreibt die Idee des Reframings. Meine Philosophie im Training ist sehr ähnlich. Harte Intervalle tun weh. Wenn ich sie nur als Schmerz betrachte, werde ich sie vermeiden. Wenn ich sie jedoch als notwendige Voraussetzung für Leistungssteigerung sehe, trainiere ich härter, konsequenter und mit mehr Motivation.

Reframing bedeutet also, einer Situation eine andere Bedeutung zu geben. Es geht nicht darum, die Realität zu leugnen oder schönzureden. Die Schmerzen bleiben dieselben. Aber ihre Bedeutung verändert sich. Der Schmerz wird vom Problem zum Weg der Verbesserung.

Dazu gibt es interessante Studien, z.B. über Prüfungsangst. Viele Studierende interpretieren Nervosität vor einer Prüfung als Zeichen mangelnder Vorbereitung oder als Vorboten des Scheiterns. Man kann dieselben körperlichen Symptome aber auch anders betrachten: Das Herz schlägt schneller, weil der Körper Energie mobilisiert. Die Anspannung zeigt, dass die Situation wichtig ist. Aus Angst wird Aktivierung. Studien zeigen, dass Menschen, die Stresssymptome als Vorbereitung auf Leistung statt als Bedrohung interpretieren, bessere Ergebnisse erzielen.

Beim Race Across America half mir genau diese Denkweise. Hitze, Schlafmangel, Gegenwind oder Nackenprobleme waren keine Zeichen dafür, dass etwas falsch lief. Sie waren Teil des Rennens. Ich sagte mir immer wieder: „Genau dafür bist du hier.“ Die Herausforderung war nicht das Hindernis auf dem Weg – sie war der Weg.

Die Psychologie bestätigt diese Sichtweise. Zahlreiche Studien zeigen, dass Menschen Belastungen besser bewältigen, wenn sie Stress, Anstrengung oder Schmerzen als Herausforderung und Wachstumschance interpretieren statt als Bedrohung. Mentale Stärke entsteht nicht dadurch, dass wir weniger leiden, sondern dadurch, dass wir dem Leiden eine konstruktive Bedeutung geben. Genau das ist Reframing.

Als Strategieforscher beschäftigen Sie sich seit Jahren mit Innovation und Disruption. Hat der Leistungssport Ihren Blick auf strategische Transformationen in Unternehmen verändert?

Ja, sehr. Das Race Across America hat mir gezeigt, dass strategische Transformation weniger ein technisches als ein menschliches Problem ist. Die größten Herausforderungen sind selten die Strategie oder die Technologie, sondern Unsicherheit, Rückschläge, Widerstände und die Fähigkeit, unter Druck handlungsfähig zu bleiben. Genau wie in einer Unternehmens-Transformation gibt es keinen geraden Weg zum Ziel. Man braucht eine klare Vision, die Fähigkeit zur Anpassung und vor allem Durchhaltevermögen. Oder anders gesagt: Transformation ist kein Sprint, sondern ein Ultramarathon.

In der Produktion werden Leistung und Kennzahlen minutiös gemessen. Im Extremsport erleben Sie dagegen auch mentale Einbrüche, Zweifel und emotionale Tiefpunkte. Werden diese „weichen Faktoren“ in Unternehmen unterschätzt?

Ja, absolut. Die meisten Unternehmen messen alles, was leicht messbar ist: Produktivität, Kosten, Qualität oder Durchlaufzeiten. Die entscheidenden Faktoren für langfristigen Erfolg sind aber oft mentale Energie, Motivation, Sinn, Zuversicht und psychologische Sicherheit. Im Race Across America habe ich gelernt: Nicht die Beine geben zuerst auf, sondern oft der Kopf. Das gilt für Menschen und Organisationen gleichermaßen.

Sie beschreiben das Weiterfahren in scheinbar aussichtslosen Situationen. Wo liegt aus Ihrer Sicht die Grenze zwischen gesundem Durchhaltevermögen und der Fähigkeit, rechtzeitig umzusteuern oder sogar abzubrechen?

Das ist eine der schwierigsten Fragen überhaupt. Durchhaltevermögen ist eine Tugend – Sturheit nicht. Die Grenze wird oft dann überschritten, wenn wir die Realität nicht mehr objektiv wahrnehmen. Deshalb ist es entscheidend, sich mit den richtigen Menschen zu umgeben. Nicht mit Ja-Sagern und Kopfnickern. Die führen früher oder später zu kollektivem Realitätsverlust.

„Man braucht Menschen, die ehrlich widersprechen, Risiken ansprechen und unbequeme Wahrheiten aussprechen."

Genauso wichtig ist eine gute Planung. Gute Pläne definieren nicht nur, was man tun wird, sondern auch, welche Signale darauf hindeuten, dass man umplanen muss. Wann wird ein Risiko kritisch? Wann braucht es einen Plan B? Welche Warnzeichen dürfen nicht ignoriert werden? Wer das vorher festlegt, trifft unter Druck bessere Entscheidungen.

Beim Race Across America habe ich deshalb eine klare Regel: An der Startlinie gebe ich wichtige Entscheidungen ab. Nach Tagen mit Schlafentzug, Schmerzen und extremer Belastung bin ich nicht mehr der beste Entscheider. Dann muss ich meinem Team vertrauen. Als ich massive Nackenprobleme bekam, diskutierten wir ständig: weitermachen, pausieren, Position ändern, länger schlafen? Allein hätte ich vermutlich die falschen Entscheidungen getroffen.

Dasselbe gilt für Führungskräfte. Die Frage ist nicht nur: „Kann ich weitermachen?“, sondern auch: „Soll ich weitermachen?“ Wer klug führen will, braucht den Mut zum Durchhalten, aber genauso den Mut, die Strategie zu ändern, wenn die Fakten es verlangen. Dafür braucht es Vertrauen, Widerspruch und Menschen, die einen vor den eigenen blinden Flecken schützen.

Der Titel Ihres neuen Buches lautet „Wenn du in der Hölle bist, fahr weiter“. Viele Unternehmen befinden sich derzeit in einer schwierigen wirtschaftlichen Phase. Welche konkrete Botschaft sollten Führungskräfte aus diesem Gedanken mitnehmen und welche eher nicht?

Die wichtigste Botschaft von „Wenn du in der Hölle bist, fahr weiter“ lautet nicht: Halte um jeden Preis durch. Sie lautet: Triff keine großen Entscheidungen, während du am Tiefpunkt bist.

Bei Radrennen habe ich immer wieder erlebt, dass Schmerz, Schlafmangel, Erschöpfung und Stress das Denken verzerren. Probleme erscheinen größer, als sie sind, und die eigenen Möglichkeiten kleiner. Die Psychologie spricht hier von kognitiven Verzerrungen wie Katastrophieren oder Schwarz-Weiß-Denken. In solchen Momenten sieht die Welt nicht so aus, wie sie ist, sondern wie sie einer erschöpften Psyche erscheint.

Deshalb lautet eine meiner wichtigsten Regeln: Never quit at night. Never quit in pain. Never quit in a breakdown.

„Warte. Schlafe. Schaffe Distanz. Sprich mit anderen. Am nächsten Morgen sieht die Welt oft völlig anders aus."

Für Führungskräfte gilt genau dasselbe. In Krisen werden oft die schlechtesten Entscheidungen am emotionalen Tiefpunkt getroffen. Wer klug führt, trifft keine endgültigen Entscheidungen in einem vorübergehenden Zustand. Erst Ruhe, Distanz und klare Gedanken – dann entscheiden.

Sie gelten als einer der weltweit meistzitierten Forscher im Bereich Strategie und Leadership. Welche Ihrer wissenschaftlichen Erkenntnisse wurden durch Ihre Erfahrungen als Extremsportler bestätigt? Gab es auch welche, die Sie revidieren mussten?

Viele meiner Annahmen wurden bestätigt. Besonders die Bedeutung von Sinn und Purpose, von kleinen Fortschritten („Small Wins“), von Resilienz, Routinen und der Fähigkeit, sich an veränderte Bedingungen anzupassen. Das Race Across America hat mir gezeigt, dass diese Konzepte nicht nur theoretisch richtig sind, sondern unter extremen Bedingungen über Erfolg oder Scheitern entscheiden.

„Revidieren musste ich vor allem eine Annahme: Ich habe lange geglaubt, dass Leistung primär eine Frage von Disziplin und Willenskraft ist."

Heute sehe ich viel stärker die Bedeutung von Regeneration, Teamarbeit und Selbstführung. Die größten Leistungen entstehen nicht dadurch, immer härter zu arbeiten, sondern durch den intelligenten Wechsel zwischen Belastung und Erholung. Und ich habe gelernt: Selbst der stärkste Wille stößt irgendwann an Grenzen – ein gutes Team dagegen kann diese Grenzen oft verschieben.

Realistischer vs. tragischer vs. unrealistischer Optimismus: Welche Rolle spielt Optimismus in Teams unter Extremdruck? Und wie entsteht in Unternehmen ein realistischer Optimismus im Team, ohne dass Probleme schöngefärbt werden?

Optimismus ist unter Extremdruck unverzichtbar, aber nicht jede Form von Optimismus. Das Race Across America hat mir den Unterschied sehr deutlich vor Augen geführt.

Unrealistischer Optimismus blendet Risiken aus. Er sagt: „Uns wird schon nichts passieren.“ Das ist gefährlich, weil Warnsignale ignoriert werden. Pessimismus ist das andere Extrem. Er sieht vor allem Hindernisse und führt oft zu Passivität. Erfolgreiche Teams brauchen etwas dazwischen: realistischen Optimismus.

„Hoffnung ohne Realitätssinn ist gefährlich. Realitätssinn ohne Hoffnung ist lähmend."

Am besten beschreibt das Jim Collins in seinem Buch „Good to Great“ mit dem Stockdale-Paradoxon, benannt nach dem US-Offizier James Stockdale, der mehr als sieben Jahre als Kriegsgefangener in Vietnam überlebte. Stockdale stellte fest, dass oft nicht die Pessimisten scheiterten, sondern die unrealistischen Optimisten, die sich immer wieder einredeten: „Zu Weihnachten sind wir frei“ oder „Zu Ostern sind wir frei.“ Als diese Hoffnungen enttäuscht wurden, brachen sie zusammen. Stockdale überlebte, weil er zwei scheinbar widersprüchliche Überzeugungen gleichzeitig hatte: den unerschütterlichen Glauben, dass er am Ende überleben würde, und die Bereitschaft, sich jederzeit den brutalsten Tatsachen seiner aktuellen Situation zu stellen.

Genau das bedeutete realistischer Optimismus für mich beim RAAM: Wir haben die Realität nicht beschönigt. Mein Nacken versagte, die Schmerzen waren massiv und die Probleme würden nicht einfach verschwinden. Gleichzeitig waren wir überzeugt, dass wir als Team Lösungen finden würden. Nicht die Hoffnung, dass alles von selbst besser wird, sondern der Glaube, dass wir einen Weg finden werden. Dieser Optimismus führte dazu, dass wir experimentierten, improvisierten und von einer Lösung zur nächsten gingen.

Für Unternehmen bedeutet das: Probleme niemals kleinreden, aber ebenso wenig die Hoffnung verlieren. Realistischer Optimismus entsteht, wenn Führungskräfte die Realität offen ansprechen, gleichzeitig Zuversicht vermitteln und den Menschen zeigen, dass es Wege nach vorne gibt. Hoffnung ohne Realitätssinn ist gefährlich. Realitätssinn ohne Hoffnung ist lähmend.

Wenn Sie aus Ihrem Buch nur eine einzige Lektion für Führungskräfte in der Industrie ableiten müssten, welche könnte das sein und welche Fähigkeit wird in den kommenden Jahren überdurchschnittlichen Erfolg von Mittelmaß unterscheiden?

Wenn ich nur eine einzige Lektion nennen dürfte, dann diese: Konzentriere dich auf das, was du kontrollieren kannst, und akzeptiere, was du nicht kontrollieren kannst. Im Race Across America konnte ich weder das Wetter noch die Hitze, den Gegenwind, Krankheiten oder viele andere Rückschläge beeinflussen. Aber ich konnte beeinflussen, wie ich darauf reagiere. Dasselbe gilt für Unternehmen in einer Welt voller Krisen, Disruptionen und Unsicherheit.

Die Fähigkeit, die in den kommenden Jahren überdurchschnittlichen Erfolg von Mittelmaß unterscheiden wird, ist aus meiner Sicht Anpassungsfähigkeit.

Nicht die Stärksten gewinnen und auch nicht die Intelligentesten, sondern jene, die am schnellsten lernen, sich an neue Bedingungen anpassen und trotz Unsicherheit handlungsfähig bleiben. Oder anders gesagt: Die Zukunft gehört nicht den besten Planern, sondern den besten Lernern.

Vielen Dank für das Interview!