Phönix aus der Asche

Eine schwierige Situation: Ein Unternehmen wächst dynamisch, baut Kundenstamm, Produktspektrum und Serviceangebot weiter aus . . . und stößt an Grenzen. Die räumlichen Gegebenheiten wachsen nicht in dem Maße mit wie sie es sollten. Neben zu kleinen Produktionsflächen erweist sich in dieser Situation insbesondere fehlender Lager- und Versandplatz als Flaschenhals. Und leider wartet in der Nachbarschaft nicht immer Bauland auf den rettenden Neubau. Da hilft nur noch strategisches Vorgehen, ein klares Umbaukonzept und akribisches Planen. So läßt sich manch ein Lager trotz vorgegebener umbauter Fläche erheblich vergrößern.

Sie will einfach nicht schrumpfen, die Zahl weißer Blätter auf dem Schreibtisch mit den handschriftlichen Notizen. Und schon wieder geht das Telefon im Leitstand. Martin Witt nimmt einen weiteren Eilt-Auftrag eines Kollegen aus dem Vertrieb entgegen. Ein Mausklick und blitzschnell sieht er: Der Auftrag muß noch eine kurze Weile warten. Derzeit haben Kommissionierer und Versand alle Hände voll zu tun.

Ein ganz normaler Arbeitstag im Lager des Elektronikschrank- und -gehäuse-Herstellers Schroff, mit dem ganz alltäglichen Trubel, den üblichen, äußerst dringenden Sonderwünschen zusätzlich zu den sorgfältig geplanten Aktivitäten. Das manchmal nichts mehr zu gehen scheint, macht Versandleiter Wolfgang Mangold trotzdem nicht nervös. Er weiß genau, daß die Ware rechtzeitig bei den Kunden ankommt ¿ und die hausinternen Statistiken belegen, daß er Recht hat.

Wie lange es dauert, hängt entscheidend vom Umfang und der Komplexität der Bestellung ab. Für kleine Aufträge ¿ Ersatz- oder Zusatzteile ¿ braucht es nur 24 Stunden. Kundenspezifisch ausgestattete Schaltschränke, fertig konfiguriert und somit direkt bereit für den Einsatz, erreichen nach spätestens zehn Werktagen die Rampe des Auftraggebers. Zu all dem dazu kommen die täglichen Warenlieferungen zwischen dem Straubenhardter Stammhaus und dem Werk im elsässischen Betschdorf, wo die Schränke produziert werden. Daß sie ebenfalls reibungslos ablaufen müssen, steht außer Frage.

Es muß was passieren

Mangold kann zweifellos stolz sein auf das, was seine Mitarbeiter jeden Tag für Spediteur, Paketdienst und Eiltransport an die Rampe stellen. Rein von der Größe nämlich passen Lager und Versandgebäude mit den derzeitigen Umschlagsmengen nur schwer zusammen. ¿Seit 1986 hat sich bei uns der Umsatz verdoppelt. Aber die Lager- und Versandfläche ist gleich geblieben¿, so beschreibt er die Situation. Und das Hochregallager mit 3400 Stellplätzen, das dreistöckige Kleinteilelager und die dazwischenliegende rund 1500 Quadratmeter umfassende Fläche müssen noch eine Weile genügen. Denn ein unbebautes Grundstück, ganz in der Nähe ist nicht in Sicht.

Ganz so gut wie augenblicklich lief die Arbeit allerdings nicht die ganze Zeit. Mitte der Neunziger schien alles aus den Nähten zu platzen. Daß der Versand nicht zusammenbrach, daß die Kunden inzwischen sogar schneller und fehlerfreier beliefert werden, ließ sich nur durch die Neustrukturierung des Lagers gepaart mit konsequentem Softwareeinsatz bewerkstelligen. ¿Hätten wir da nicht reagiert, könnten wir heute praktisch kaum noch liefern¿, steht für meinen Gesprächspartner fest.

Zuerst auf Papier . . .

Die Vorbereitungen für ein optimiertes Lager und einen nahezu fehlerfreien Versand waren immens. Ein Projektteam ¿ zu der Zeit noch unter der Leitung des damaligen Chefs von Mangold ¿ sondierte, diskutierte, verglich und entschied (nach akribischer Vorarbeit auf Papier), was in den nächsten Schritten zu tun war. Wirklich schnell stand nur eines fest: Der bestehende Aufbau von Lager und Versand verbrauchte zu viel Platz. Es galt den Materialfluß neu auszurichten, die serielle Auftragsabwicklung gegen eine parallele auszutauschen. Zudem mußte ein Großteil der bestehenden platzschluckenden Fördertechnik in luftige Höhen weichen, um von dort die kommissionierten Produkte zu den Packplätzen zu transportieren. ¿Wir haben den Platz so gut wie es ging optimiert und da wo möglich noch zusätzliche Regale aufgestellt.¿

Die alte Fördertechnik abbauen, Teile davon weiterverwenden und mit der neuen Anlage (Schlitten, Kreisel, die Anbindung an die Packplätze und die Packplätze selbst) wieder aufbauen, die neue Steuerung der Fördertechnik implementieren, das allein reicht schon, um als Projektleiter kräftig ins Schwitzen zu kommen. Denn der Betrieb durfte auf keinen Fall stillstehen. In Straubenhardt hatte man sich jedoch für die Neukonzeption des Lagers und des Versands noch einiges mehr vorgenommen. Software, vernetzte Systeme und Barcode sollten die manuelle Auftragsabwicklung ablösen. Fürwahr ein immenses Arbeitspaket, zumal die Verantwortlichen die Umstellung mit einem ¿Big Bang¿ planten. Sie wollten von heute auf morgen den Hebel umlegen und softwareunterstützt statt zettelwirtschaftgeplagt die Arbeit fortführen. Daß der Plan glückte, daß schon vier Tage nach dem Wechsel das Umsatzniveau den zuvorigen Stand erreichte, freut sie heute noch, und zwar zu Recht.

. . . dann mit Hilfe von außen

Selbstverständlich ging das Projektteam nicht ohne fremde Hilfe ans Werk. ¿Nachdem feststand, was wir brauchten, haben wir den Markt für Lagerverwaltungs-Systeme sondiert. Wer bietet uns was, welches System läßt sich am besten mit schon vorhandener Software verknüpfen.¿

Den Zuschlag erhielt Ehrhardt & Partner, Boppard. Gemeinsam mit dem Anbieter von Lagerverwaltungs-Systemen ermittelte man in der weiteren Konzeptionsphase, was an Grundfunktionen noch fehlte und welche spezifischen Abläufe extra abgedeckt werden mußten. Erst danach ging es ins Detail.

Das Projektteam hatte sich zum Ziel gesetzt, relevante Daten im Unternehmen durchgängig verfügbar zu machen: Ein Teil der Daten, die im Warenwirtschafts-System vorlagen, sollten ebenfalls im Lagerverwaltung-System vorhanden sein und umgekehrt. Heute ist das Realität. Deshalb erfahren die Mitarbeiter des Vertriebs genau, ob ein bestimmter Auftrag in Arbeit ist, in welchem Status er sich gerade befindet ¿ kommissioniert, gepackt oder versandfertig. ¿Der Vertrieb sieht nur das Top-Level¿, erklärt dazu der Versandleiter. ¿Es macht wenig Sinn, daß er alle Informationen erhält, die dem Leitstand vorliegen.¿

¿Runter mit der Fehlerrate und rauf mit der Produktivität¿ lauteten zwei weitere Ziele. Sie ließen sich im wesentlichen durch Reduzieren der manuellen Eingaben erreichen. ¿Bei einem so arbeitsintensiven Bereich wie dem unsrigen mußten wir die Mitarbeiter mit Hilfe der Technik unterstützen. Nur so können sie von Anfang an Fehler vermeiden.¿ Folglich war es naheliegend, alle eingehenden Teile und auch die bereits eingelagerten mit Barcode zu versehen. Lesestifte und mobile Datenendgeräte, über Datenfunk mit dem Lagerverwaltungs-System verbunden, erleichtern heute den Mitarbeitern Mangolds die Arbeit.

Mit einer um 40 Prozent gesunkenen Reklamationsrate und der um 70 Prozent gesteigerten Produktivität stehen Lager- und Versandabteilung heute wirklich gut da. Um das zu realisieren galt es jedoch, noch ein weiters Detail in den Systemverbund einzubinden: die Frachtabwicklung. Mangold: ¿Es macht wenig Sinn, Daten im Warenwirtschafts- und Lagerverwaltungs-System zu bearbeiten und sie anschließend manuell für die Frachtabwicklung aufzubereiten. Das birgt nur Fehlerquellen in sich.¿ Mit der neuen Frachtabwicklungs-Software und deren Integration in das vorhandene Softwarekonzept ließen sie sich weitgehend ausschalten.

Wobei es durchaus etwas besser gehen könnte, das jedenfalls meinen der Versandleiter und sein Team. Folgerichtig haben sie die nächsten Schritte schon gemacht. Noch in diesem Jahr lassen sie vom Anbieter der Frachtabwicklungs-Software (AEB in Stuttgart) die Funktionalität des Programms weiter ausbauen. Statt manuell am Terminal dem System zu melden, daß Paket und Palette zum Versand bereit stehen, übernehmen zukünftig Scanner und Dockingstation diesen Part. Beim Verpacken werden die Daten des Paketlables eingescannt und später über die Dockingstation ins System überspielt. Das spart nicht nur das Eingeben per Hand, es reduziert ein weiteres Mal die Möglichkeiten Fehler zu machen.

Transparenz . . .

Nach den wesentlichen Verbesserungen gefragt, antwortet Mangold prompt: ¿Durch den Softwareeinsatz und die Verknüpfung der unterschiedlichen Systeme haben wir eine durchgängige Transparenz erreicht. Damit können wir die einzelnen Aufträge gezielter steuern, zum Beispiel in dem wir Eilt-Aufträgen eine höhere Priorität einräumen oder besonders große Aufträge manuell bearbeiten lassen, damit sie die normale Abwicklung nicht stören.¿ Für kleine Aufträge gibt es eine weitere Möglichkeit: Sie werden nun schon mal komplett von nur einer Person bearbeitet. Die entnimmt beispielsweise Kleinteile, tütet sie ein, klebt das erforderliche Etikett auf und los geht¿s zum Kunden. Dadurch erhält er seine bestellte Ware schneller als sonst üblich. Software- und scannerbedingt erhöhte sich zudem die Bestandsgenauigkeit. Denn was reinkommt ins Lager wird genauso registriert wie das, was rausgeht.

. . . zum Nutzen der Kunden

Eines ist sicher: Letzendlich kommen alle bisherigen Aktivitäten den Kunden zugute. Angefangen beim schnellen Lieferservice, gepaart mit der Fehlerreduktion bis hin zur Transparenz. Die endet nicht zwangsläufig an einer der beiden Rampen. Aufträge, die über den Paketdienstleister und einen der Spediteure des Unternehmens laufen, können per ¿Trace and Tracking¿-System auf ihrem Weg zum Besteller via Internet begleitet werden. So entsteht ein geschlossener Kreislauf, eine lückenlose Auftragsverfolgung: angefangen von der Kundenanfrage beziehungsweise der Bestellung bis hin zur Auslieferung.

Kann es jetzt überhaupt noch besser werden? Stehen in absehbarer Zeit neue, deutlich merkbare Optimierungen an? Wahrscheinlich nicht. Denn bei der Größe, die Lager und Versandabteilung mittlerweile erreicht haben, fällt Optimieren ohne zusätzlichen Platz überaus schwer. ¿Wir haben einen Punkt erreicht, an dem wir nur noch an den kleinen Schrauben drehen können. Für einen Quantensprung brauchen wir auf jeden Fall mehr Platz.¿ Wo der sich befindet, ist derzeit noch offen. Doch die Pläne für das größere Lager reifen bereits in den Köpfen ¿ und auf Papier.

Claudia Treffert / Dezember 1998

Links: http://www.schroff.de