Wohin steuern die Automobil-Zulieferer?

Uwe Rautzenberg, Leiter der Strategieabteilung von Hirschvogel Umformtechnik, wagt einen Blick voraus.

Wer hierzulande mit dem Auto unterwegs ist, darf sich eines gut ausgebauten Straßennetz bedienen. Staus und Parkplatzmangel verderben allerdings rasch die Freude am Fahren. Ähnliches gilt für den Süden Europas. Eine in Italien durchgeführte Studie ergab, dass von durchschnittlich sieben Lebensjahren, die die fahrbegeisterten Italiener in ihrem Fahrzeug zubringen, allein zwei Jahre für die Parkplatzsuche flöten gehen.

Verbessert sich die Situation bei den Straßen und Stellflächen nicht bald dramatisch, lässt nur noch eine durch stärkere Regulierung optimierte Straßennutzung eine höhere Fahrzeugdichte zu. Das ganze industrialisierte Europa, aber auch die USA und Japan stehen vor ähnlichen Problemen. In Deutschland kommen auf 1000 Einwohner bereits 540 Fahrzeuge, in den USA sind es gar 760 (1999). Wo aber die automobilen Grundbedürfnisse Fortbewegung und Sicherheit weitgehend gesättigt sind, bestimmen Verdrängungsstrategien den Wettstreit der OEMs. In Deutschland wird sich dieser Wettbewerb noch verstärken, wenn die nachwuchstarken Babyboom-Jahre abebben und damit die Kundenzahl schrumpft.

Megawachstum auf neuen Märkten
Ganz anders die Situation in den sogenannten ¿neuen¿ Märkten Südamerika, Ost-Europa, China und Indien, wo die automobilen Grundbedürfnisse noch nicht bedient sind. Obgleich auch dort die Straßen bereits verstopfen, da die Infrastruktur nicht schnell genug (mit)wächst, steht der Wunsch nach einem eigenen Fahrzeug an vorderster Stelle. Während der ¿alte¿ Markt sich nach aktuellen Prognosen bis 2020 nur um 16 Prozent auf 50 Mio. verkaufte Fahrzeuge vergrößern wird, überflügelt ihn der ¿neue¿ Markt mit einem Wachstum von 250 Prozent auf 53 Mio. Einheiten (Pemberton Associates Studie 99).

Die Automobil-Hersteller investieren entsprechend ¿ selbst wenn dadurch zunächst enorme Überkapazitäten entstehen. Wichtig ist präsent zu sein! Zwar hat sich in den neuen Märkten aufgrund der sozialen Kluft zwischen Besitzenden und Mittellosen noch keine Konjunktur tragende Mittelschicht gebildet. Doch mit wachsender Wirtschaftskraft der ¿neuen¿ Märkte wird eine Käuferschicht entstehen, die sich zumindest einfache Fahrzeuge leisten kann. Diese Automobile werden lokal produziert werden! Für die Oberschicht dagegen werden wie bisher Luxusfahrzeuge importiert. Hier ist mittelfristig allenfalls die lokale Montage denkbar.

Neue Antriebskonzepte
Doch wie kann dem steigenden Verlangen nach individueller Mobilität weltweit überhaupt entsprochen werden, ohne dabei die Umwelt über Gebühr zu belasten (Stichwort CO2-Belastung)? Aus heutiger Sicht ist dieses Ziel mit den hohen zu erwarteten Zuwachsraten speziell in den ¿neuen¿ Automobil-Märkten kaum zu vereinbaren. Vor allem, solange man am Verbrennungsmotor als Antriebskonzept festhält und Alternativen rar sind. Die Automobil-Industrie stellt sich diesem Problem: Alle Hoffnungen gel- ten Antriebskonzepten, die Wasserstoff als Energieträger einsetzen (Brennstoffzelle). Einige Fahrzeug-Hersteller haben sich bereits Termine in der nahen Zukunft gesetzt, zu denen die ersten Serienfahrzeuge mit Alternativantrieb von den Bändern rollen sollen.

Obgleich noch offen ist, wann der große Durchbruch gelingt, trifft die notwendige Abkehr vom Verbrennungsmotor beispielsweise die deutsche Schmiedeindustrie gleich doppelt: Prädestinierte Komponenten aus dem Triebwerksbereich wie Kurbelwellen und Pleuelstangen werden zurückgehen. Im Getriebebereich wird die Zahl an Wellen und Rädern drastisch sinken. Mit abnehmender Komplexität geht der Anteil an Umformteilen im Fahrzeug zurück. Langfristig ist mit einer überproportional starken Kontrahierung des Anbietermarktes zu rechnen. Eine Branche wie die Schmiedeindustrie ¿ in Deutschland zu etwa 70 Prozent ihres Umsatzes für die Fahrzeugindustrie tätig ¿ ist von den anstehenden Veränderungen besonders stark betroffen.
Was bedeutet das alles für die Zulieferer? Sie werden sich zukünftig zu noch engeren Partnern entwickeln müssen. Schon heute lagern die Fahrzeug-Hersteller aus, was nicht Kernkompetenz ist. Im Gegenzug sollen die Zulieferer mehr Entwicklungsleistung übernehmen, sollen hochflexibel fertigen, ¿just-in-sequence¿ anliefern und möglichst noch am Montageband den Einbau vornehmen. Die Fähigkeiten hierzu müssen sich die Unternehmen erarbeiten. Dazu aber ist zusätzliches Geld notwendig. Und eben daran mangelt es vielen!

¿Ingredient Branding¿
Das wird sich so bald nicht ändern. Der Leistungsdruck für die Zulieferer wird weiter steigen. Die Konsequenz: Der Konzentrationsprozess wird sich fortsetzen. Wer für die Zukunft gerüstet sein will, muss die Faktoren Innovationsfähigkeit und Kosten ausreichend würdigen. Wer die Kosten im Griff hat, hat auch die Mittel, um in innovative Produkte oder Know-how zu investieren. Dass Innovationen der Zulieferer immer wichtiger für die OEM¿s werden, zeigt sich auch am ¿ingredient branding¿: Der Mitvermarktung der Marke des Zulieferers, wodurch ein Wertzuwachs bei der Fahrzeugmarke erreicht wird.

Dazu kommt der Zeitwettbewerb: Das Innovationskarussell wird sich künftig noch schneller drehen. Denn mit der Verkürzung der Modellzyklen nimmt auch die Lebensdauer einer Entwicklung ab. Ihre Amortisierung muss also noch rascher erfolgen. Ferner steigt die Diversifizierung in den einzelnen Systembausteinen wie etwa im Bereich der Kraftübertragung.
Damit die Kosten nicht davon eilen, muss die Produktion weiterhin an ihrer Effizienz feilen. Dabei werden sich durch Standardisierung und Vereinheitlichung weitere Einspareffekte quer durch alle Marken erzielen lassen. Beispielsweise hat heute noch jeder Fahrzeug- und Systemhersteller seine eigenen Materialnormen. Schon die Reduzierung der Vielzahl an Stählen birgt ein gewisses Kostenspar-Potenzial.
Doch nicht allein Kosten, Zeit und Innovationen entscheiden über das Schicksal der Zulieferer. Wichtig ist auch die richtige Strategie: Wer versucht alles zu tun, was sich ihm bietet, wird sich verzetteln. Wie also arbeiten die Erfolgreichen? Sie konzentrieren sich auf das, was sie am besten können. Sie bleiben bei ihren Kernkompetenzen und konzentrieren sich auf ein engeres Produktspektrum. Sie versuchen die Wertschöpfung an der Ware zu erhöhen und gehen strategische Allianzen mit Partnern ein, wenn fachfremdes Know-how notwendig ist. Und sie versuchen, den bestehenden Technologievorsprung in die ¿neuen¿ Märkte hineinzutragen, um mit ihnen zu wachsen. Und zwar nicht durch Export, sondern durch lokale Produktion!

Uwe Rautzenberg/(ms)

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