Chefs, die nur die eigene Meinung gelten lassen, sich in jede Entscheidung einmischen und dann mit alternativen Ideen und Kritik nicht umgehen können, ersticken bei Mitarbeitern jeden Ansatz an Kreativität und Engagement. Ausgeprägte Hierarchiestrukturen - statt Teambildung - helfen ihnen, die „Von-Unten Nach-Oben“-Kommunikation wirksam auszubremsen. Die Folge: viele Mitarbeiter scheuen sich, Entscheidungen zu treffen oder Ideen zu entwickeln und verfallen in Dienst nach Vorschrift.
Mitarbeiter aber, die sich nicht mit der Firma identifizieren, zeigen kaum Eigeninitiative und Leistung. Sie verbuchen im Schnitt vier Krankheitstage mehr als motivierte Arbeitnehmer. Allein diese Fehltage kosten die deutsche Wirtschaft 10,5 Mrd. Euro jährlich. Hierarchische Unternehmen sind zudem weniger flexibel und innovativ als flach-geführte Betriebe. Inzwischen findet aber ein Umdenken in der Industrie statt: Mit der jüngeren Generation und dem (viel zu langsam) steigenden Frauenanteil in Führungspositionen zieht ein anderes Verständnis in – vor allem kleinere - Unternehmen ein. Etliche erfolgreiche Beispiele sind in den letzten Jahren entstanden, meist Start-Ups.

Doch das erfolgreichste ist fast 60 Jahre alt: das Textilfaserunternehmen Gore. Trotz mehr als 10.000 Mitarbeitern und über 3,2 Mrd. Dollar Umsatz kennt der Konzern nur extrem flache Hierarchien. Eingeführt hat diese Struktur Gründer Bill Gore, der seine Ideen bei seinem Arbeitgeber DuPont nicht umsetzen konnte. Ähnliche Erfahrungen machte auch Michael Koch, Geschäftsführer und Gründer eines Unternehmens für Bremswiderstände, der als Ingenieur bei Grundig die Entwicklung einer CNC-Steuerung vorantreiben wollte.
Als er sich dann selbstständig machte, entschied er, dass das in seiner Firma besser funktionieren muss: „Unsere Mitarbeiter haben eine große Entscheidungsfreiheit, ich selbst bin nur für Entwicklung und Marketing zuständig. In andere Bereiche mische ich mich nur ein, wenn ich gefragt werde.“

Auch bei der Firma im Badischen funktioniert die flache Hierarchie offenbar sehr gut: Der Innovationsführer seiner Branche hat seine Mitarbeiterzahl in den letzten fünf Jahren verdoppelt. Denn gute Führung, das bestätigt auch Michael Koch, bedeutet, gute Mitarbeiter einzustellen, ihre Stärken zu fördern und ihnen die Freiheit einzuräumen, das, was sie tun, gerne und mit Erfolg tun zu können. Hört sich einfach an. In der Realität ist es aber - noch - die große Ausnahme. Hajo Stotz