Wettbewerbsfaktor Wissen

Das Wissen der Mitarbeiter gilt als wichtigste Ressource eines Unternehmens. Dr. Thomas Gerick, Leiter Unternehmenskommunikation der USU AG, sieht im Wissensmanagement eine zentrale Herausforderung des neuen Jahrhunderts.

¿Eine Investition in Wissen bringt immer noch die besten Zinsen¿. Schon vor 250 Jahren brachte Benjamin Franklin auf den Punkt, was spätestens im Informations-Zeitalter des 21. Jahrhunderts augenfällig wird: Das intellektuelle Kapital wird als Produktiv-Faktor Nummer Eins zur Basis des unternehmerischen Erfolges. Knowledge Management heißt das Zauberwort, das Innovationen und die Besetzung von ertragreichen Marktsegmenten langfristig garantieren soll. Aus keinem anderen Vermögensbestand können Unternehmen heute ähnlich hohe Renditen erwirtschaften wie aus dem Wissen ihrer Mitarbeiter. Das Potenzial ist riesig, verursacht doch beispielsweise die mangelnde Bereitstellung von Wissen bei den Top 500 US-Unternehmen nach einer Analyse der IDC (International Data Corporation) einen Verlust an Wertschöpfung von 12 Milliarden Dollar in 1999 und bereits 31 Milliarden Dollar in 2002.

Wissen ist Markt
Der Wissensmarkt explodiert. Das Weltwissen verdoppelt sich derzeit alle 15 Jahre, und in Schlüsselindustrien wie der Informationstechnologie ist es bereits alle fünf Jahre soweit. Mit dieser Wachstumsdynamik muss die Effizienz, Wissen zu managen, Schritthalten ¿ eine zentrale Herausforderung für jedes Unternehmen. Das unternehmensweite Denken in Kontexten und Netzwerken wird in der Praxis bislang jedoch kaum praktiziert. Aus einer Studie des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation geht hervor, dass nur etwa 15 Prozent der Unternehmen die Nutzung des eigenen Wissens für gut beziehungsweise sehr gut halten.

Bisher konzentrierten sich die meisten Unternehmen auf die Steigerung der betrieblichen Effizienz durch Management-Methoden wie Business Process Reengineering oder Total Quality Management. Heute wird durch praktiziertes Knowledge Management zunehmend das organisationale und individuelle Wissen der Mitarbeiter ins Zentrum der Bemühungen gestellt. Dies führt zu einer vollkommen neuen Betrachtung betrieblicher Abläufe und Kommunikationswege. Dabei greifen Knowledge Sharing Technologien, organisatorische sowie sozial-psychologische Veränderungsprozesse ineinander. Bei der praktischen Umsetzung von Wissensmanagement gilt es ein ganzes Bündel von Wirkmechanismen zu beachten. Viele Projekte in diesem Umfeld scheitern dabei nicht an den technischen Hürden, sondern an den ¿weichen¿ sozialen Faktoren.

Meilensteine
Wie kann Wissen in einer Organisation aktiv gelebt und wertschöpfend umgesetzt werden? Als Basis für ein Miteinander in der Wissenskultur spiegeln Leitsätze die Grundwerte eines Unternehmens wieder, nämlich Vertrauen in die Mitarbeiter und Achtung ihrer Persönlichkeit. Eine Vision und eine klare Strategie, diese umzusetzen, schaffen ein gemeinsames Verständnis für die Unternehmensziele. Entscheidend ist dabei eine Bottom up-Strategie, die die Mitarbeiter stets mit einbindet. Der Führungsstil des Managements ist permanent auf dem Prüfstand. Lippenbekenntnisse und schlechte Informationspolitik sind Kreativitäts- und Motivationskiller.

Gelingt es dagegen, humanitäre Prinzipien auch am Arbeitsplatz glaubwürdig umzusetzen, ist die Chance zur Aktivierung des Wissenspotenzials groß. Die Bereitschaft zum gegenseitigen Lernen und zum Wissensaustausch wird in der Praxis durch eine Reihe von Barrieren erschwert. Da ist zum einen die angeblich fehlende Zeit, Informationen zu kommunizieren oder für andere zu dokumentieren. Oder man schätzt das eigene Wissen falsch ein und glaubt, es sei für Kollegen nicht relevant.
Verbreitet ist auch die Angst, Fehler oder Negativerfahrungen zu dokumentieren und damit für andere transparent zu machen. Flache Hierarchien und offene Türen sind wichtige Elemente für eine konstruktive Feedback-Kultur, die auch Fehler mit einbezieht und diese nicht als Karriereknick, sondern als Erfahrungsgewinn versteht. Erst Vertrauen macht die Kommunikation dieses so wichtigen ¿negativen Wissens¿ möglich.
Der Kaffeeautomat an der Ecke, das Bistro oder eigens eingerichtete ¿Talk Rooms¿ ¿ Kommunikationszentren dieser Art gibt es in fast jeder Organisation. Diese ermöglichen zufällige kreative Begegnungen und Gelegenheiten zum direkten Wissensaustausch. Untersuchungen zufolge ist nur etwa die Hälfte des vermittelten Wissens planbar. Aber auch organisatorische Maßnahmen wie bereichsübergreifende Projektteams, offene Diskussionsforen oder Mentorenprogramme fördern Querdenken und die Schaffung neuen Wissens.

Die Rolle des ¿Knowledge Evangelist¿
Im Spannungsfeld Mensch-Technik spielt der Chief Knowledge Officer (CKO) eine Schlüsselrolle. Intern treibt er als ¿Knowledge Evangelist¿ das Thema Wissen strategisch, inhaltlich und organisatorisch weiter. Die Aufgabe des CKO ist es, die gesamte Informations-Infrastruktur eines Unternehmens zu koordinieren und die Mitarbeiter darin zu unterstützen, dass sie relevante Informationen prozessschrittabhängig und zielgruppenorientiert geliefert bekommen. Die Gestaltung der Kommunikationsprozesse unterschiedlichster Gruppen ist für einen aktiven Wissenstransfer enorm wichtig. Unterschiedlichste Medien wie beispielsweise SMS Short Message Service, Web Pads, Newsletter, oder eine proaktive Versorgung via Push-E-Mails können maßgeschneiderte Informationen transportieren. Daneben fördern regelmäßige Schulungen und stetes Coaching das Bewusstsein der Mitarbeiter.

Formales Wissensmanagement beschränkt sich auf das rein kognitive Wissen und vernachlässigt zwangsläufig Aspekte wie Willen oder Motivation. Entscheidend für einen effizienten Wissenstransfer sind deswegen Elemente wie Ermutigung, Begeisterung, Appelle zum Weitermachen, Hinweise auf Widerstände und die stete Berücksichtigung der Wissenswünsche. Der Nutzen dieses Wissenstransfers muss intern vermarktet werden. Es gilt, Wissensangebot und Wissensnachfrage so zu steuern, dass das individuelle Informationsbedürfnis der Anwender befriedigt wird. Die Kunst ist, die richtigen Antworten mit den richtigen Fragen zusammen zu bringen. Gerade hier zeigen die meisten Knowledge Management Konzepte Schwächen. Während Aktivitäten im Bereich des Wissensangebots vielfach mit großem Aufwand betrieben werden, etwa durch die Etablierung eines Intranets als zentralem Wissenspool, wird der Bereich der Wissensnachfrage meist vernachlässigt. Basis ist zunächst die Analyse aktueller und zukünftiger Wissensbedarfe. Ziel ist die Erstellung einer Wissensmatrix. Methoden der Top-Down- und Bottom-Up-Analyse haben sich hierbei bewährt.

Was wissen Mitarbeiter?
Neben strategischen Initiativen wie der Erweiterung der Balanced Scorecard zu einer Knowledge Scorecard, leisten auch operative Ansätze wertvolle Dienste. Empfehlenswert ist der kombinierte Einsatz qualitativer und quantitativer Bewertungsmaßstäbe. Wichtig sind insbesondere regelmäßig durchgeführte Mitarbeiterumfragen. Dabei gestatten A-Priori-Befragungen Aussagen über die Ist-Situation der Informationsversorgung und über den Umgang mit Wissen. A-Posteriori-Befragungen ermöglichen die Messung von positiven beziehungsweise negativen Veränderungen nach der Einführung von Methoden und Werkzeugen des Knowledge Managements.

Bei der Einführung von Wissensmanagement-Systemen ist auch eine Erfolgsmessung durch statistische Erhebungen sinnvoll. Das Monitoring durch Lese- und Zugriffsstatistiken erlaubt beispielsweise quantifizierbare Aussagen über die Nutzung und den Nutzen der Systeme. Für eine Steuerung der Wissensverwendung sind aussagekräftige und aggregierte Kennzahlen darüber hinaus unerlässlich.
Insgesamt führt die Realisierung einer größere Deckungsgleichheit von Wissensangebot und Wissensnachfrage zu einer deutlich effizienteren Nutzung der in einem Unternehmen vorhandenen Wissensschätze ¿ ein wesentlicher und praxisorientierter Bestandteil eines erfolgreichen Knowledge Managements.
Es gibt klare Zusammenhänge zwischen der Produktivität und Innovationsstärke eines Unternehmens und der Motivation seiner Mitarbeiter. Die USU AG beschäftigt sich seit Jahren mit der Motivation der Mitarbeiter in bezug auf Wissens-Management. Monetäre Anreizsysteme allein haben sich als Belohnung für die Beteiligung am Wissensaustausch nicht als sinnvoll erwiesen. Es zeigte sich, dass insbesondere das leichte Finden wichtiger Informationen dazu motivierte, auch selbst Wissen weiterzugeben. Entsprechend entwickelte man aus der Praxis heraus ein System, das die Motivation der Mitarbeiter bei der Suche nach bestimmten, auch unstrukturiert vorliegenden Inhalten nutzt und den Aufwand auf der Ablageseite minimiert. Durch die flexible Abbildung dieser dynamischen Wissensprozesse wurde das Hinterlegen von Wissen für jeden Anwender attraktiv, weil es ihm einen unmittelbaren persönlichen Nutzen brachte.
Ein operatives Knowledge Management System unterstützt idealerweise auch die individuellen, schwach strukturierten, aber wissensintensiven Abläufe und Kommunikationsaufgaben im Unternehmen. Ziel ist, dass Knowledge Management zum Alltag wird ¿ gerade für das alltägliche Wissen, das immer dann als wichtig wahrgenommen wird, wenn es fehlt. Demnach werden nur die Unternehmen zu den Gewinnern zählen, die auf Basis einer langfristigen Strategie die Verbindung von individuellem Know-how mit dem Engagement der Mitarbeiter, der Gestaltung der organisatorischen Rahmenbedingungen und der technischen Infrastruktur am besten realisieren.

Dr. Thomas Gerick

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