Produktentwicklung

Andreas Mühlbauer,

Agiles Arbeiten treibt die Entwicklung an

Wenn sich während der Produktentwicklung die Bedingungen und Anforderungen ändern, bieten sich agile Methoden an, um den dynamischen Verhältnissen gerecht zu werden.

Agiles Arbeiten steigert die Effizienz. © CO Improve

Um das volle Potenzial der Elektrifizierung auszuschöpfen, plante Mercedes-Benz, eine komplett neue Architektur für Elektrofahrzeuge zu entwickeln. Eine spannende, aber auch sehr komplexe Herausforderung. Allen Beteiligten wurde schnell klar, dass die Mischung aus konzeptionellem Neuland, Termin- und Wettbewerbsdruck, sich ändernden Zielen und technischen Voraussetzungen mit konventionellen Arbeitsmethoden kaum abzubilden war.

Neben der Herausforderung, die Konstruktion eines Autos komplett neu zu denken, galt es auch, Zielsetzungen und Bedingungen als veränderliche Größen zu verstehen und sukzessive in die Entwicklung zu integrieren. So war schon beim Start des Projektes klar, dass sich die Batterietechnologie während der Entwicklungsphase weiterentwickeln würde und die eigene Arbeit entsprechend immer wieder an den aktuellen Stand angepasst werden müsste. Eine ambitionierte Time-to-Market-Planung, hoher Wettbewerbsdruck und die Notwendigkeit, noch nicht klar definierte Kundenanforderungen komplett neu abzuleiten, taten ein Übriges, um die Komplexität des Projektes zu maximieren.

Als hilfreich erwies sich, dass durch eine parallel startende Initiative zur Führungskultur agile Methoden bis hin zur Schwarmorganisation von der Konzernleitung bereits unterstützt wurden. Ziel war es, neue Formen der Zusammenarbeit einzuführen. So kam auch im Projektteam die Idee auf, agile Methoden einzusetzen. Andere Entwicklungsteams, die schon erste agile Erfahrungen gemacht hatten, empfahlen zur Unterstützung das Beratungsunternehmen CO Improve, das sich auf die agile Entwicklung komplexer mechatronischer Produkte spezialisiert hat.

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Dieses diskutierte zunächst das Thema Agilität mit den Projektverantwortlichen von Mercedes-Benz. CO-Improve-Projektleiter Gerrit Gerland erklärt: „Besonders in großen und komplizierten Unternehmensstrukturen ist das Schaffen von Rahmenbedingungen für agiles Arbeiten eine Herausforderung. Wir hatten die Chance, auf Direktoren-Ebene die Wahrnehmung des Veränderungsbedarfs zu schärfen“. Das Projektteam reagierte zunächst verhalten auf den Vorschlag, das Projekt mit der agilen Methode Scrum umzusetzen.

Veränderung braucht Mut

Von der Kundenseite klang die Idee, gerade für diese hochkomplexe Aufgabe auch noch eine komplett neue Arbeitsmethode anzuwenden, zu Beginn nicht gerade nach einer Vereinfachung. Dass sich das Team dennoch für diesen Weg entschied, lag nicht zuletzt an der Überzeugungskraft des Berater-Teams. Ausschlaggebend für den Kunden war neben anderen Faktoren die Kompetenz der CO-Improve-Berater, denn sie konnten auf vielfältige Erfahrungen, auch mit anspruchsvollen technologischen Entwicklungsprojekten, verweisen. Zudem stellte sich schnell heraus, dass ein Mehr an Komplexität ein Mehr an Agilität verlangt. Alle Beteiligten waren sich schnell bewusst, dass auch die Aufgabe der Einführung agiler Arbeitsweisen in der Dimension einer Gesamtfahrzeugentwicklung keine alltägliche Herausforderung ist.

Daher war es wichtig, in einem ersten Schritt ein Transformationsteam aufzusetzen, das diesen Prozess steuern sollte und die Aufgabe hatte, die nötigen Rahmenbedingungen zu definieren und zu realisieren. Dieses Team lernte die iterative Methode Scrum kennen. Zentrale Elemente von Scrum sind klar definierte Rollen für alle Team-Mitglieder und die Organisation der Arbeit in so genannten „Sprints“, die immer wieder zu einem nutzbaren Ergebnis führen. Als Orientierung dient das sogenannte „Product Backlog“, in dem sämtliche Anforderungen und Ziele definiert werden. Die Teammitglieder ziehen sich aus diesen umfassenden Anforderungen in Abstimmung mit dem „Product Owner“ für jeden Sprint die Aufgaben heraus, die sie erfahrungsgemäß in der vorgegebenen Zeit bewältigen können. Unterstützt wird das Team vom „Scrum Master“, der die Aufgabe hat, die agilen Werte und Prinzipien zu vermitteln, die agilen Ereignisse zu moderieren und Hindernisse auszuräumen.

Das Transformationsteam entwickelte auch ein neues Gestaltungskonzept für die bereits geplante Projektfläche. So wurden zum Beispiel die sonst üblichen Wände verworfen und stattdessen eine offene Fläche mit flexibel einsetzbaren Elementen erstellt. Dazu kam die „Arena“, eine Art Amphitheater mit Tribüne, in der die Teams mit den Stakeholdern in regelmäßigen Abständen zur Präsentation ihrer Arbeitsergebnisse zusammentraten.

Klare Strukturen und Zuständigkeiten

Parallel arbeitete das Team an der Gestaltung der agilen Organisation. Zentrale Aufgabe war die Skalierung der agilen Projektorganisation. Am Ende wurde basierend auf den Elementen bestehender Skalierungsmodelle ein vierstufiges Set-up von der Gesamtprojektleitung bis zu Simultaneous

Engineering Teams entworfen. Auf dieser Basis wurden die ersten neuen agilen Teams gebildet. Dabei war es wichtig, auf allen Ebenen mindestens ein Pilotteam zu haben, da die Verbindung zwischen den Ebenen ein kritischer Erfolgsfaktor war. Auf der obersten Ebene wurde das crossfunktionale Projektteam als Pilot aufgesetzt. Darunter arbeiteten die Teams agil, die sich mit der Technik und Produktion beschäftigten. In der Technik ging es dann noch tiefer.

In den Scrum-Teams übernahmen zunächst die CO-Im-prove-Berater die Rolle des Scrum Masters und unterstützten den Product Owner dabei, seine Rolle „scrum-gerecht“ auszufüllen. Nach und nach wurden diese Rollen dann von den Mitarbeitern selbst übernommen. Der Grad der Agilität wurde von der Komplexität der Aufgaben bestimmt. So benötigte beispielsweise das Design der Sitze (bekannte Technologie, klare Anforderungen) eher wenig Agilität, während komplexe Themen mit neuer Technologie und unklaren Anforderungen ein besonders hohes Maß an Agilität verlangten.

Neue Erfahrungen für das Management

Auch für das Top-Management war es eine Erfahrung, das gelernte Führungsverhalten an die agile Ausgestaltung anzupassen. Dem Team maximale Freiräume zu eröffnen und auch in angespannten Situationen uneingeschränktes Vertrauen entgegenzubringen, kann eine enorme Herausforderung sein. Denn in einer agilen Kultur übernimmt die Führungsebene vor allem die Rolle, Mitarbeiter zu befähigen, ihre Aufgaben zu lösen: Eigenverantwortlichkeit stärken, Hindernisse aus dem Weg räumen und möglichst optimale Rahmenbedingungen schaffen. Dieses neue Selbstverständnis zu verinnerlichen, war für die höchsten Führungsebenen eine spannende Entwicklungsaufgabe. Auch den Mitarbeitenden verlangte es manchmal Mut ab, bestimmte Überzeugungen vor der Führungsebene zu vertreten.

Anpassungsbedarf bestand auch auf organisatorischer Ebene. So zeigte sich zum Beispiel die in vielen Unternehmen praktizierte Aufteilung von Spezialisten auf mehrere Projekte als Agilitätshemmnis. Auch für den Mitarbeiter selbst kann die Aufteilung auf verschiedene Aufgaben zum Problem werden. In einigen Bereichen wurden deshalb Anpassungen in der Aufgabenteilung erarbeitet. Die agile Arbeit zieht einen großen Anteil ihrer Leistungsfähigkeit aus dem Zusammenhalt des Teams, der Identifikation mit den Zielen und dem Willen zum Erfolg. Die daraufhin angepasste Aufgabenteilung brachte in vielen Teams einen richtigen Performance-Sprung. In hoch komplexen und vernetzten Einzelthemen wurden mit der Zeit weitere Strukturen geschaffen.

Schon nach zwei Jahren konnte das Projekt von CO Improve vollständig an die internen Teams übergeben und inzwischen erfolgreich abgeschlossen werden. Mitte April hatte der EQS als erstes Fahrzeug aus diesem Projekt seine Markteinführung. Dies ist ein Erfolg, mit dem sich die Mitarbeiter aller Beteiligten von Mercedes-Benz identifizieren können. So hat es maßgeblich dazu beigetragen, dass sich die Kultur der Zusammenarbeit im Konzern entsprechend der Zielsetzungen weiterentwickelt hat. Inzwischen hat sich im Unternehmen eine intelligente hybride Struktur etabliert, in der einfache Aufgaben konventionell und komplexe Herausforderungen agil bearbeitet werden.

Cora Rosenkranz, IT-Journalistin

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