Deutschland innovativ

Gemeinhin galten die hiesigen Mittelständler als Pioniere. Wer nichts wagt, der nicht gewinnt. Nach der Devise bauten sie ihre Unternehmen auf und aus, entdeckten und vermarkteten Neues, teilweise echte Innovationen. Danach muß man heute eher suchen. Teils weil es den Unternehmern an Erfindergeist und Wagemut fehlt, teils weil sich für neue Ideen keine Kapitalgeber finden. Wer allerdings sein Unternehmenskonzept strategisch entwickelt, wer den Markt kennt, die Chancen und Risiken aufzeigen kann, dem tun sich inzwischen attraktive Geldquellen auf.

¿Wir brauchen eine neue Gründerwelle, damit junge Menschen mit guten Ideen den Sprung in die berufliche Selbständigkeit tun können.¿ Die Forderung von Roman Herzog, siebter Bundespräsident der Bundesrepublik Deutschland, rief bei seinem Publikum heftiges Kopfnicken hervor. Die Mitglieder der Arbeitsgemeinschaft Selbständiger Unternehmer, vor der das ehemalige Oberhaupt unseres Landes Anfang März 1997 sprach, wußten allerdings nur zu gut, welche Steine den potentiellen Unternehmensgründern allein von staatlicher Seite in den Weg gelegt werden.

Auch Herzog kommt nicht aus dem Tal der Ahnungslosen. Denn knapp zwei Monate später, am 26. April legte er in seiner vielbeachteten Rede zum ¿Aufbruch ins 21. Jahrhundert¿ im Berliner Hotel Adlon, den Finger in eine der Wunden: ¿Wer Initiative zeigt, wer vor allem neue Wege gehen will, droht unter einem Wust von wohlmeinenden Vorschriften zu ersticken. . . . Und dieser Bürokratismus... trifft auch die großen und kleinen Unternehmer und er trifft ganz besonders den, der auf die verwegene Idee kommt, in Deutschland ein Unternehmen zu gründen.¿

Schlüssel zum Geld

Schön gesagt. Doch ist der Buhmann ¿Staat¿ längst nicht die einzige Hürde für innovationsfreudige Schon- und gründungswillige Jung-Unternehmer. Vor den Kauf der neuen Produktionsmaschinen, vor den Einzug in die eigenen Büroräume hat irgendwer die Kapitalgeber gesetzt. Ohne deren finanzielle Unterstützung läuft gar nichts. Es sei denn, ein mindestens sechsstelliger Lottogewinn oder eine stattliche Erbschaft liefern das notwendige Startkapital.

Damit Geld fließt, muß der Funke rüberspringen, muß der Finanzier den Nutzen seiner Investition erkennen, die Risiken abwägen und die Zukunftschancen positiv bewerten. ¿Tolle Ideen reichen uns nicht. Die Unternehmer müssen sie uns erst mal richtig verkaufen¿, bringt es der Vorstandsvorsitzende einer Venture Capital Gesellschaft auf den Punkt. Und er ergänzt: ¿Sie würden sich sehr wundern wenn Sie wüßten, wie dilettantisch manche Geschäftsideen vorbereitet sind.¿

Da genügt oftmals ein Blick der potentiellen Investoren auf den sogenannten Businessplan ¿ der Schlüssel zum Geld ¿ und sie wissen, ob sie es mit einem planenden, abwägenden und informierten Markt- und Technologiekenner zu tun haben oder ob ihnen ein impulsiver, eher naiver Idealist seine Idee verkaufen will. ¿Investoren interessiert der fertige Plan, nicht der Prozeß, der zu seiner Erstellung geführt hat¿, legen die Initiatoren des Businessplan Wettbewerbs Nordbayern den ¿Mitspielern¿ ans Herz. ¿Sie schätzen ein gut aufbereitetes Dokument.¿

Wie das aussehen muß, sollten ¿alte¿ Unternehmerhasen eigentlich längst wissen. Gleichwohl kommen gerade mehr technikorientierte Inhaber und ihre Mitarbeiter beim Aufbau ihres Businessplans gern mal ins Schleudern. Kein Wunder also, daß solche strategischen Vorarbeiten die Neulinge noch sehr viel stärker einspannen. Manch einer von ihnen fliegt dabei aus seiner Bahn und schreibt schließlich völlig entnervt seine Pläne in den Wind.

Kalkulierbares Risiko

Es ist beileibe keine Willkür, warum das strategische Papier von den Geldgebern solche Priorität erhält. Schließlich gehen sie ein finanzielles Risiko ein, das sie möglichst genau kennen wollen. Indem die nach Investoren suchenden Unternehmer Geschäftsziele, Kundennutzen und Renditepotential klar, sachlich und für technische Laien verständlich aufs Papier bringen, erarbeiten sie sich die Argumente für die späteren Verhandlungen und erleichtern den Adressaten die Bewertung. Vor allem aber demonstrieren sie, daß sie wissen, worum es bei der Unternehmensführung beziehungsweise -gründung geht. Kurz: Sie dokumentieren für andere sichtbar, daß sie es gezielt angehen, ihre innovativen Ideen in marktfähige Produkte umzusetzen.

¿Genau hierbei haben die deutschen Unternehmen Defizite. Das zeigen aktuelle Studien ganz deutlich.¿ Die Mitarbeiter des Unternehmensbereichs ¿Unternehmen und Immobilien¿ der Deutschen Bank wollen es bei dieser Erkenntnis nicht bewenden lassen. Schon aus reinem Eigennutz. Schließlich leben die Banken besser von den Krediten, die sie an dynamisch wachsende Firmen vergeben als von den Konkursen gescheiterter Betriebe.

Mit einer Fülle von Informationsmaterial und ganz konkreten Arbeitshilfen greifen sie den Unternehmern unter die Arme. Die Schritt-für-Schritt-Anleitung zum Aufbau eines Businessplans ¿ zusammen mit einer auf Excel basierenden Planungssoftware auf CD gebrannt ¿ zählt genauso dazu wie ein Workshop (als Broschüre oder CD-ROM) mit dem Titel: ¿Mit neuen Ideen wachsen und verdienen. Leitfaden zum Innovationsmanagement.¿ Letzterer entstand als Gemeinschaftsprojekt von Bank und Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI), Karlsruhe. Ein kompetenter Partner gerade bei diesem Thema, denn das Institut hat sich zur Aufgabe gemacht, frühzeitig auf Chancen, Risiken und Hemmnisse technischer Entwicklungen aufmerksam zu machen, notwendige Anpassungsprozesse zu fördern und mit seiner interdisziplinären Forschungs- und Beratertätigkeit zu Innovationen beizutragen.

¿Wir haben in Zusammenarbeit mit Experten für das Thema Innovationsmanagement ein Workshopschema entwickelt und alle Informationen, Anregungen und Arbeitsunterlagen zu den einzelnen Handlungsfeldern in dieser Broschüre am Aufbau und Ablauf eines Workshops orientiert¿, erklären die Autoren. Ein Vorgehen, das jeder Nutzer des Leitfadens sehr begrüßen wird. Statt sich mit theoretischen Abhandlungen herumschlagen zu müssen, geht es auf den über 150 Seiten ohne Umwege zur Sache. Gegliedert in die für Innovationsprojekte notwendigen Phasen ¿ Informationen beschaffen, Machbarkeit prüfen, Ziele umsetzen ¿ gibt es zum einen Basisinformationen zu den Handlungsfeldern ¿Markt¿, ¿Technik¿, ¿Organisation¿ und ¿Planung und Steuerung¿. Zum anderen helfen Arbeitsmaterialien wie Checklisten oder Formulare und Arbeitsanleitungen mit den gelernten Informationen umzugehen.

Wichtig: Der Markt

Legen Sie die Leistungseckdaten des anvisierten Marktes fest, stecken Sie ihren Claim ab und entwickeln Sie eine schlüssige Preispolitik: Eine Auswahl der Kernpunkte des Handlungsfeldes ¿Markt¿, die es in den drei Projektphasen zu bearbeiten gilt. Aus einschlägiger Erfahrung heraus erhält genau dieses Thema besonders viel Platz in dem Leitfaden. ,,In der Technik kennen sie sich aus. Aber bei der Marktorientierung haben die Unternehmen meistens Defizite. Deshalb können Sie diese Seiten als eine Art Hilfestellung ansehen¿, begründen die Schreiber ihr Vorgehen.

Auch dafür, daß sie das Thema ¿Finanzierung¿, was wohl die meisten interessieren dürfte, aussparten, haben sie eine schlüssige Erklärung parat: ¿Allgemeingültige Beispiele kann es nicht geben, denn jedes Unternehmen bringt individuelle Aspekte ein. Darüber hinaus sieht jedes Finanzierungskonzept etwas anders aus, gerade wenn öffentliche Fördermittel einbezogen werden.¿

Für Finanzierungsfragen halten sich die Banker aus Frankfurt und den jeweiligen Niederlassungen bereit. Ob es darum geht, neue Geschäftsfelder eines bestehenden Unternehmens mit Beteiligungskapital, Fördermitteln oder mit Krediten zu pushen oder einem Unternehmensgründer mit einer aussichtsreichen Geschäftsidee das notwendige Startkapital zu vermitteln: Hier zu beraten und möglichst (nicht nur für die Banken) attraktive Finanzierungskonzepte zu entwickeln, ist schließlich ihr ureigenstes Geschäft.

Starke Teams

Für die Geldgeber steht fest: Innovative Unternehmen bilden das Rückgrat für den Fortschritt unserer Wirtschaft. Und sie sehen den Nutzen, der sich den Investitionshelfern insbesondere in zukunftsweisenden Branchen bietet: exzellente Wachstums- und Ertragschancen. In der Multimediabranche haben vor allem amerikanische Firmen bestätigt, daß solche Erwartungen voll erfüllt, zeitweise sogar überschritten werden. Doch auch in anderen Branchen ¿ der Robotik und Automation beispielsweise oder der Mikrotechnologie ¿ freuen sich Unternehmen und Geldgeber gemeinsam über den wirtschaftlichen Erfolg, den sie mit innovativen Produktideen hereinfahren.

Bei der Deutschen Bank zog man daraus den Schluß, daß sich die Erfolgsaussichten der jungen, wachstumsstarken Technologie-Unternehmen noch weiter verbessern lassen, wenn sie eine ganz spezielle Beratung und Kundenbetreuung erhalten. Die sogenannten Innovationsteams in den wichtigen Zukunftsbranchen Biotechnologie, Neue Medien, Multimedia, Robotik und Automation, Umwelttechnologie sowie Mikrotechnologie bieten deshalb bundesweit mehr als nur den bankenüblichen Unternehmensservice an.

¿Nur daran, daß wir Bankleute nicht richtig verstanden haben, was ein Unternehmen vor hat, sollten innovative Ideen wirklich nicht scheitern¿, steht für die bankseitigen Teammitglieder fest. Aus dem Grund setzen sie zusätzlich auf Unterstützung von außen. Externe Partner wie das Multimedia Support Center oder das Zentrum für Interaktive Medien für das ¿Neue Medien¿-Team, die Steinbeis Stiftung, den VDI oder den VDMA für die Automatisierer ¿ eben für jedes Team die passenden Berater ¿ bewerten die Auf- und Ausbaupläne nicht nur von der betriebswirtschaftlichen Seite. Sie schauen nach der Technik, geben wichtige Tips und rücken schon mal manch einen Plan in eine andere Richtung.

Sie wollen nicht bremsen, sondern verhindern, daß sich das innovative Unternehmen in illusorischen Vorstellungen verheddert. Wenn die Zukunftsaussichten einer Technologie zwar gut aber noch längst nicht wirklich realisierbar erscheinen, raten sie ab. Denn mit einem technologischen Spätzünder oder sogar Flop ist niemandem wirklich gedient. Den Unternehmen am wenigsten.

Claudia Treffert / Juli 1999

Links: http://www.deutsche-bank.de, http://www.isi.fhg.de